Feedback, czyli jak przekazywać informację zwrotną

Dowiedz się, jak poprzez właściwy feedback możesz wspierać ludzi w rozwoju, zamiast blokowania ich inicjatywy.

Poznaj sposoby przekazywania informacji zwrotnej, które inspiruje, wzbudza kreatywność i pozytywne podejście do rozwiązywania problemów.

Nie jest łatwo znaleźć dziś w Polsce organizację, czy szkołę wolną od ciągłego oceniania, osądzania, krytykowania, czy wytykania błędów. Nazywamy to eufemistycznie „przekazywaniem informacji zwrotnej”. Systemy ocen okresowych mają się niestety dobrze, pojawiają się nawet aplikacje zastępujące menedżerów w wyrażaniu pracownikom uznania. Tylko atmosfera w firmach nie chce być równie doskonała, jak te „doskonałe” narzędzia do feedbacku, systemy oceniania i wyrażania opinii.

W reakcji na to powstała tendencja do ukrywania krytycznej opinii i powstrzymywaniu się przed wyrażaniem tego, co nie jest w 100% pozytywną opinią. Dlaczego? Żeby się pracownicy nie stresowali. To z kolei prowadzi do atmosfery ukrywania swoich odczuć, stałej autocenzury i poczucia uwięzienia w sztucznej „pozytywności”

Czy jest jakieś dobre rozwiązanie pomiędzy frustracją wywołaną przez kulturę wytykania błędów a zmęczeniem pseudo-pozytywnością?

Bardzo ciekawe podejście do tego dylematu prezentują w nowym numerze Harvard Business Review (nr 3-4/2019, str. 92-101) dwaj autorzy. Jeden z nich, to Marcus Buckingham z ADP Research Institute, współautor tzw. Testu Gallupa oraz popularnych książek: „Po pierwsze: Złam wszelkie zasady. Co najwięksi menadżerowie na świecie robią inaczej”; „To jedno, co powinieneś wiedzieć..”; „Wykorzystaj swoje silne strony. Użyj dźwigni swojego talentu”. Drugim autorem jest Ashley Godall – wiceprezes ds. Przywództwa i Inteligencji Zespołu w Cisco Systems.

Autorzy artykułu powołują się na badania, z których wynika, że standardowy feedback, czyli mówienie ludziom, co myślimy o osiągniętych przez nich wynikach, nie pomaga im się doskonalić. A mówienie ludziom o naszych pomysłach na to, jak powinni się poprawić, w rzeczywistości nawet utrudnia im rozwój! Przyczyn takiego stanu rzeczy jest kilka i mają one fundamentalne znaczenie.

Po pierwsze – badania pokazują, że nie jesteśmy w stanie wiarygodnie ocenić wyników innych osób.

Po drugie – krytyka hamuje zdolność ludzi do uczenia się.

Po trzecie – doskonałość jest kategorią specyficzną i nie stanowi zwykłego przeciwieństwa porażki.

Menedżerowie nie są więc w stanie ani skorygować, ani pokazać pracownikom właściwej drogi każdego z nich do doskonałości, ponieważ jej nie znają. Oczywiście menedżerom wydaje się, że jest inaczej – lecz tylko im się tak wydaje.

Rolą menedżera jest natomiast pomóc każdemu z członków swojego zespołu w zobaczeniu tego, co w jego przypadku dobrze działa i odpowiednio to wzmocnić.

Podstawą obecnego przekonania, że ​​informacje zwrotne zawsze stanowią czyste dobro a każdy feedback pomaga ludziom w rozwoju, są trzy teorie. W świecie biznesu dość powszechnie przyjmuje się je za prawdziwe, chociaż – jak  zweryfikowano naukowo – tak nie jest. Im bardziej polegamy i opieramy na tych błędnych teoriach różne narzędzia i metody, tym mniej uczymy się sami oraz negatywnie wpływamy na obniżenie efektów działania innych ludzi.

Trzy fałszywe teorie, czyli przekonania, które prowadzą nas na manowce, zamiast do rozwoju kompetencji

1. TEORIA „ŹRÓDŁA PRAWDY”

Błędnie zakładamy, że inni ludzie lepiej widzą nasze słabości niż my. Wynika z tego, że jakoby najlepszym sposobem, aby nam pomóc, jest feedback i pokazanie tego, czego sami nie dostrzegamy. Wydaje nam się, że gdyby otoczenie nie zwróciło nam uwagi na nasze słabe strony i błędy w realizacjach, nigdy byśmy się o tym sami nie dowiedzieli.

2. TEORIA UCZENIA SIĘ

Błędnie postrzegamy proces uczenia się jako napełnianie pustego naczynia. Skoro brakuje nam pewnych umiejętności, więc inni ludzie powinni nas nauczyć. Jeśli np. coś sprzedajemy, to nie możemy zamknąć transakcji, jeśli nie nauczymy się techniki, jak „odzwierciedlać i dopasowywać” do potencjalnego klienta. Potrzebujemy informacji zwrotnych, aby rozwinąć brakujące umiejętności.

3. TEORIA DOSKONAŁOŚCI

Błędnie zakładamy, że wielkie osiągnięcia  są uniwersalne, możliwe do analizowania i opisania, a po zdefiniowaniu mogą być przenoszone z jednej osoby na drugą, niezależnie od indywidualności każdej z nich. Wydaje nam się, że dzięki informacji zwrotnej porównującej człowieka ze zdefiniowanym ideałem, zrozumie on, gdzie jeszcze od niego się różni i z tym większym zapałem zabierze się za usuwanie swoich niedociągnięć.

Bazując na tej teorii, firmy wykorzystują np. oceny 360 stopni, aby zmierzyć, jak wypadamy na tle wcześniej zdefiniowanych, wzorcowych kompetencji . Następnie sugerują nam różne działania, które mają doprowadzić do zdobycia umiejętności, których nam wg tego wzorca i zastosowanych metod pomiaru brakuje.

Zastanawiając się nad przytoczonymi przez autorów fałszywymi przekonaniami, cały czas widzę nie tylko sytuację panującą w biznesie, lecz także bezpośrednie odniesienia do naszego przestarzałego systemu edukacji, o  którym ostatnio zrobiło się głośno.

Te trzy założenia biorą za pewnik, że przepis na doskonałość dla jednej osoby musi się sprawdzić w realiach innych osób.

A to tak nie działa!

Co się kryje za fałszywymi założeniami dotyczącymi informacji zwrotnej i jak się od nich uwolnić?

Ad 1. Gdzie można znaleźć źródło prawdy i dlaczego drugi człowiek nie może nim być?

Podstawowy problem z feedbackiem polega na tym, że ludzie nie są wiarygodnymi sędziami oceniającymi innych ludzi. W ciągu ostatnich 40 lat badań okazało się, że ludzie… nie są obiektywni! Jednak do dziś niektórzy w ten obiektywizm wierzą. Szczególnie zaś wierzą w to, że co prawda „inni ludzie” nie są obiektywni, ale „ja jestem obiektywny”. Z punktu widzenia nauki wiadomo jednak (wiem – to bardzo przykre, lecz niestety prawdziwe), że  ludzie nie potrafią utrzymać w swojej świadomości stabilnych definicji takich abstrakcyjnych kategorii, jak np. „przenikliwość biznesowa” lub „asertywność”, by następnie dokładnie ocenić kogoś względem tych kategorii.

Nasze oceny są głęboko zależne od takich wewnętrznych czynników, jak:

  • subiektywne rozumienie tego, co właściwie oceniamy u innych
  • własne wyobrażenie na temat tego, jak wygląda dana kompetencja w swoich najlepszych przejawach
  • nasz stopień surowości lub łagodności jako oceniających
  • zestaw naszych nieświadomych uprzedzeń

Opisane wyżej zjawisko nazywane jest Idiosynkratycznym Efektem Oceniającego (Idiosyncratic Rater Effect – IRE). Polega ono na tym, że ponad połowa dokonywanej przez nas oceny kogoś innego odzwierciedla nasze własne cechy, a nie cechy ocenianej osoby. Ten efekt jest niestety odporny na wszelkie próby pozbycia się go i „zwiększenia obiektywizmu”za pomocą np. odpowiednich szkoleń osób oceniających.

Badanie opublikowane w Journal of Applied Psychology w 2000 r. ujawniło, że aż 62% wariancji ocen może być zaliczone na konto indywidualnych, specyficznych cech osób oceniających a nie cech osób ocenianych. Rzeczywista efektywność ocen stanowiła tylko 21% wariancji. https://psycnet.apa.org/record/2000-16508-012.

Przypomina się znana od stuleci maksyma, że patrząc na innych, widzimy głównie siebie. Teraz jest ona nie tylko przeczuciem, lecz zjawiskiem udowodnionym naukowo.

Jakie znamy rodzaje błędów pomiaru i jak to wpływa na feedback?

Wyróżniamy 2 błędy pomiaru – losowy i systematyczny. Błąd losowy możemy zmniejszyć, wyciągając średnią z wielu prób. Błędu systematycznego nie da się zmniejszyć, ponieważ wynika z samej istoty wadliwego systemu pomiarowego. Narzędzia do oceniania kompetencji i osiągnięć innych oraz przekazywania informacji zwrotnej  (w szkołach, czy w firmach) zostały zbudowane tak, jakby błędy oceny miały charakter losowy, natomiast one mają charakter systematyczny i są wpisane w ludzką naturę. Zamiast przybliżać się do zrozumienia rzeczywistości – oddalają nas od niej.

W pełni podzielam niepokój autorów artykułu związany ze skutkami opierania decyzji związanych np. z wynagradzaniem, awansowaniem, czy zwalnianiem pracowników na metodach związanych ze statystyczną obróbką ocen – z natury subiektywnych. Te dane niosą w sobie zawsze błąd systematyczny.

Czytelników, których temat zainteresował i chcą szczegółowo przestudiować problemy generowane przez systemy ocen, zachęcam do lektury mojego wcześniejszego artykułu: Systemy ocen okresowych, czyli co z tą żabą.

Niezależnie od tego, jak bardzo chcielibyśmy być obiektywni i jak silnie inni ludzie oczekiwaliby od nas obiektywizmu, możemy tylko i wyłącznie podzielić się z nimi swoimi odczuciami i subiektywnymi przemyśleniami. Autorzy podkreślają, że możemy tylko zauważyć, że czyjaś prezentacja jest dla nas trudna a nie, że w ogóle „jest trudna”.

Co zawdzięczamy Alfredowi Korzybskiemu i dlaczego warto sprawdzić ciasteczka przed zjedzeniem?

Założenie, że oceny są subiektywne, osądy tylko „udają” obiektywizm a najlepiej szukać faktów, czyli konkretnych zachowań, stanów i sytuacji w realnej rzeczywistości, stanowi podstawę wszystkich moich programów związanych z Asertywnością w biznesie oraz Treningów menedżerskich.

Takie podejście wywodzi się z filozofii wybitnego naukowca polskiego pochodzenia – Alfreda Korzybskiego. Był on twórcą nie-arystotelesowskiego systemu semantyki ogólnej oraz autorem znanego twierdzenia „Mapa to nie terytorium”. Wynika z niego, że człowiek nie może odbierać świata bezpośrednio, ale jedynie za pomocą abstrakcyjnych skojarzeń odzwierciedlanych w układzie nerwowym a przekazywanych za pomocą słów. W konsekwencji złożoność odczuć i nieprecyzyjność języka prowadzą do zniekształceń obrazu rzeczywistości.

Odbiór tego, co nas otacza, nie jest więc tożsamy z rzeczywistością. Znana jest opowieść o Korzybskim, który w czasie wykładu wyjął zawinięte w papier pudełko ciasteczek, zaczął je jeść i poczęstował nimi studentów. Kiedy wszyscy już jedli ze smakiem, Korzybski zdjął papier i oczom zdumionych studentów ukazało się oryginalne opakowanie – duże zdjęcie psa oraz napis „Ciastka dla psów”. Studenci byli wstrząśnięci, kilku podobno zareagowało wymiotami. Korzybski uświadomił im, że ludzie nie tylko jedzą pokarmy, ale także słowa, i że smak tych pierwszych często zdominowany jest smakiem drugich.

Moim zdaniem ta historia mogła mieć też przewrotne drugie dno. Wyobraźmy sobie, że Korzybski przepakował „ludzkie” ciasteczka w opakowanie „psich” ciasteczek, udając przed studentami, że są „ludzkie” a następnie wykonał swój performance, stwarzając studentom wrażenie, że ciasteczka są „psie”…

Skomplikowane? Nigdy się nie dowiemy, jak było naprawdę, ale to pokazuje nam, że z tą prawdą może być różnie!

Uczeń Korzybskiego D. David Boulard, Jr., nazwał to podejście English-Prime (E-Prime). Nie używa się tu słowa BYĆ, w żadnych czasach, liczbach, czy odmianach. Zauważmy, że korzystanie z takiego podejścia likwiduje dogmatyczny sposób wypowiadania się. Przestajemy osądzać kto i co jest jakieś „obiektywnie”. Dzięki temu zmniejszamy siłę konfliktów, ponieważ unikamy kategorycznych stwierdzeń typu: „to jest dobre a tamto niedobre, to jest sprawiedliwe, a tamto niesprawiedliwe….”.

W E-Prime wypowiadamy się, wskazując jasno, kto jest obserwatorem, czyli czyja to jest opinia lub z jakiego punktu czyniona jest obserwacja. W ten sposób bierzemy odpowiedzialność za swoje opinie, oceny, racje, itp. Historia pokazuje, jak wiele złego może się wydarzyć poprzez próby ustanowienia czyichś prywatnych poglądów jako wartości uniwersalnych.

Powiedzenie: „Z mojego punktu widzenia A wydaje mi się być lepsze od B”, likwiduje złudzenie, że poglądy tej osoby są prawdą ostateczną, To są tylko jej poglądy.

 Ad 2. Jak naprawdę ludzie się uczą i czemu „wychodzenie ze strefy komfortu” nie działa?

Uczenie się jest neurologicznym procesem rozpoznawania, wzmacniania i udoskonalania tego, co już w nas jest, a więc naszych silnych stron. Mózg każdej osoby rozwija się przez całe życie, ale u każdego człowieka dzieje się to inaczej. Ma to związek z jego genetycznym dziedzictwem i specyfiką środowiska, w którym wzrastał. Mózg każdego człowieka jest unikalny.

Te twierdzenia są zgodne ze współczesnymi odkryciami psychologii poznawczej i zbiegają się z podejściem wykorzystanym w metodzie FRIS®. Uczenie się polega na rozwijaniu i dodawaniu połączeń neuronalnych w obszarach, które u danej osoby są najsilniejsze. Poznajemy świat i znajdujemy sposoby na radzenie sobie z jego problemami, korzystając z tych wzorców, które już w nas są najsilniejsze. I dodajemy do nich następne o podobnym charakterze. Tak więc cudze spojrzenia, metody i wzorce mogą nam się nie przydać na wiele, jeżeli są odmienne od naszych, ponieważ nie będziemy mogli ich wykorzystać.

Zwrócenie uwagi przez innych na nasze mocne strony przyspiesza uczenie się, podczas gdy zwracanie uwagi na nasze słabości tłumi proces uczenia się.

W badaniach z wykorzystaniem rezonansu magnetycznego mózgu okazało się, że u studentów proszonych o poprawienie swoich błędów aktywował się układ „walki i ucieczki”. To ten układ blokuje części mózgu odpowiedzialne za uczenie się i pozwala skupić się tylko na informacjach najbardziej niezbędnych do przetrwania. Nasz mózg reaguje na krytykę w feedbacku jako na zagrożenie i zawęża swoją aktywność. Autorzy cytują w tym miejscu profesora psychologii i biznesu Richarda Boyatzis’a:

„Silna negatywna emocja wywołana przez krytykę hamuje dostęp do istniejących obwodów nerwowych i wywołuje upośledzenie poznawcze, emocjonalne i percepcyjne”.

U studentów, którzy mieli za zadanie skupianie się na swoich marzeniach i sposobach ich osiągnięcia, aktywował się natomiast przywspółczulny układ nerwowy. Jest on związany z odpoczynkiem i pojmowaniem, wzrostem nowych neuronów, lepszym funkcjonowaniem układu odpornościowego, otwartością poznawczą, emocjonalną i percepcyjną.

Tak więc proces uczenia się polega na dodawaniu czegoś do tego, co już umiemy lub rozszerzaniu naszego zrozumienia.

Uczenie się bazuje na tym, co robimy dobrze, a nie na tym, co robimy źle, a na pewno nie na cudzej opinii, co robimy źle. Uczymy się najwięcej, gdy ktoś inny zwraca uwagę na to, co robimy dobrze i prosi, abyśmy to mądrze rozwijali.

Często mówi się, że kluczem do nauki jest wyjście z naszych stref komfortu, ale odkrycia naukowe związane z neurologią uczenia się temu przeczą – to bzdura!

Jeżeli znajdujemy się daleko poza naszą strefą komfortu, to nasze mózgi przestają zwracać uwagę na cokolwiek innego, niż przeżycie tego trudnego doświadczenia. Niczego się wtedy nie uczymy, ponieważ będąc w stresie, uruchamiamy znany nam najlepiej tryb „ratowanie się z opresji”.

Uczymy się najwięcej i najchętniej właśnie w naszych strefach komfortu, ponieważ tam najlepiej działają nasze szlaki nerwowe.

Tutaj jesteśmy najbardziej otwarci na możliwości, najbardziej kreatywni, wnikliwi i produktywni. To wtedy najlepiej docierać do ludzi z feedbackiem – wtedy, kiedy są w stanie FLOW (czyli przepływu wg koncepcji Mihaly’a Csikszentmihalyi’a).

Ad 3. Teoria doskonałości, czyli dlaczego doskonałość jest unikalna?

Doskonałość nie jest czymś, co można zdefiniować ex ante, włącznie z drogą dotarcia do niej. Z tego, że coś jest doskonałe, zdajemy sobie sprawę ex post, jak już powstało. Doskonałość jest specyficzna i związana z konkretną osobą. Nie da się powielać modelu doskonałości. Jeżeli uznajemy, że ktoś jest w czymś doskonały, jak aktorzy, sportowcy, naukowcy, liderzy, to osoby próbujące ich naśladować, będą już tylko gorszymi kopiami. Dobrze zdajemy sobie z tego sprawę. Każdy ma swoją unikalną ścieżkę i formę bycia doskonałym.

Ludzie milcząco zakładają, że doskonałość jest przeciwieństwem porażki. Wydaje się im, że jeżeli przeanalizują to, co prowadzi do złego działania i następnie zrobią odwrotnie albo uzupełnią braki, to uzyskają optymalne rozwiązanie.

A to tak nie działa – zauważają autorzy artykułu – podając przykłady. Jeżeli zbadasz chorobę, to wiesz wiele o chorobie, lecz niewiele o zdrowiu. Eliminacja depresji nie przybliża nas do radości. Analiza rozwodu nie daje recepty na szczęśliwe małżeństwo. Wiedza, dlaczego niektórzy pracownicy odeszli z firmy, nie powie nam, dlaczego inni pozostali.

Wbrew pozorom doskonałość i niepowodzenie mają ze sobą bardzo wiele wspólnego.

Jeżeli analizując osobowości nieskutecznych liderów, odkrywamy, że mają duże ego, z czego wywodzimy twierdzenie, że dobrzy przywódcy nie powinni mieć dużego ego, to oczywiście trafiamy, jak kulą w płot. Okazuje się w badaniach osobowości skutecznych liderów, że także mają silne ego. Najpewniej obie grupy inaczej wykorzystują swoje mocne ego i to czyni znaczącą różnicę. Nie odnajdzie się jednak jej przez studiowanie nieefektywnego działania i błędów.

Często na początku drogi nie można określić, co jest błędnym działaniem a co przebłyskiem genialnej intuicji i fantastycznym pomysłem, zanim sprawy się nie rozwiną i nie poczekamy do końca działań.

Czy Steve Jobs z punktu widzenia swojego trudnego – mówiąc bardzo oględnie – charakteru byłby wytypowany przez kogokolwiek do roli, jaką przyszło mu pełnić w biznesie?

Zawsze mamy do czynienia ze splotem czynników osobowościowych i sytuacyjnych przypadków. To one powodują, że te a nie inne osoby osiągają niezwykłe wyniki, które potem określamy jako doskonałe. Czy weźmiemy pod uwagę trenera, nauczyciela, sprzedawcę, lidera, którzy fascynują, porywają, angażują, przekonują, to mają oni zapewne sporo cech i nawyków, które wg dotychczasowych kanonów i procedur wyglądają źle i należałoby je poprawić. Tyle, że wtedy stracimy tę unikalną właściwość, powodującą ich niebywałą siłę angażowania i wpływania na innych.

Jeżeli nie zmienimy swojego podejścia do rozwoju i nadal będziemy poświęcać czas na analizę tego, co – według nas – jest błędem i porażką oraz przekazywać ludziom feedback, jak się przed tymi błędami ustrzec i działać zgodnie z jakimś wzorcem, to podupadniemy w tym biznesie „odpowiedniości” – przestrzegają autorzy.  

Potrzebujemy innego podejścia do feedbacku – zacznijmy szukać wyników zamiast błędów

Recepta proponowana przez duet Buckingham/Godall to zwracanie uwagi ludziom właśnie wtedy, kiedy robią coś świetnie i podkreślenie tego w momencie, w którym są w stanie FLOW. To pomoże tej osobie uświadomić sobie, co takiego robi dobrze, co naprawdę u niej działa. Może to przenieść dalej i powtarzać dążąc do doskonalenia swoich kompetencji. Liczba możliwych sposobów zrobienia czegoś źle jest nieskończona. Liczba właściwych sposobów działania, uwzględniających naturalne uwarunkowania danej osoby nie jest tak liczna.

Warto za pomocą informacji zwrotnej uświadamiać ludziom, kiedy coś robią dobrze. Mogą wtedy wzór tego zachowania w sobie rozpoznać, utrwalić, powtarzać i dalej doskonalić.  W ten sposób ludzie się uczą. Ten sam model działania dotyczy dzieci.

Niestety w naszym systemie edukacji usiłuje się wdrożyć mechanizm uczenia się na błędach, wytykania błędów, podkreślania błędów (najlepiej na czerwono). Ten system skutecznie zniechęca ludzi – małych i dużych – do nauki. Potem ten sam patologiczny wzór znajdujemy w życiu dorosłym i w biznesie, dziwiąc się, że nie działa. A przecież, jeżeli coś jest źródłem bólu, to człowiek ma naturalną tendencję, by tego unikać. Czemu więc jesteśmy zdziwieni, że większość dzieci nie lubi szkoły a uczenie się kojarzy z mozołem?

Nie chodzi tu tylko o zmianę polegającą na mówieniu komuś, jaki jest dobry (zamiast mówienia po staremu, jaki jest kiepski), czyli chwalenie, zamiast krytykowania. Zmiana podejścia we wspieraniu rozwoju drugiej osoby polega na powiedzeniu jej, jak my się czujemy w tej sytuacji, jak to wygląda z naszej perspektywy, jakie są nasze reakcje na jej działanie. Wcale nie musi to być tylko działanie odbierane przez nas jako dobre.

Jest to sposób znany z techniki komunikatu od JA w wersji nie tylko wolnej od osądów, lecz również wolnej od naszych ocen.

Autorzy podają kilka przykładów takich wspierających rozwój zwrotów w starej – nie zalecanej wersji – oraz ⇒ ⇒ ⇒ w postulowanej nowej:

Czy mogę dać ci jakieś informacje zwrotne? ⇒ ⇒ ⇒ Oto moja reakcja

Dobra robota! ⇒ ⇒ ⇒ Oto trzy rzeczy, które naprawdę dla mnie działały. Co działo się w twoim umyśle, kiedy je zrobiłeś?

Oto, co powinieneś zrobić ⇒ ⇒ ⇒ Oto, co bym zrobił/zrobiła

Oto, gdzie musisz się poprawić ⇒ ⇒ ⇒ Oto, co działało najlepiej dla mnie i dlaczego

To naprawdę nie zadziałało ⇒ ⇒ ⇒ Kiedy zrobiłeś x, poczułem y, lub: Ja tego nie rozumiem

Musisz poprawić swoje umiejętności komunikacyjne ⇒ ⇒ ⇒

Musisz być bardziej responsywny ⇒ ⇒ ⇒ Właśnie tutaj zacząłeś tracić moją uwagę

Brak ci strategicznego myślenia  ⇒ ⇒ ⇒ Kiedy nie słyszę twojej reakcji, obawiam się, że nie nadążasz za moją wypowiedzią

Powinieneś zrobić x [w odpowiedzi na prośbę o poradę] ⇒ ⇒ ⇒ Staram się zrozumieć twój plan

Autorzy zachęcają nas, kiedy jesteśmy w roli odbiorców pochwał, żeby za każdym razem na pochwałę typu „super”, „dobra robota”, zapytać: a który jej kawałek? co wg ciebie zadziałało dobrze?

Chodzi o to, by głębiej wejść w naturę doskonałości i zrozumieć, co w naszym działaniu jest warte utrwalenia i przeniesienia dalej. Nie zawsze sami potrafimy najlepiej dostrzec kluczowe elementy i wzorce, warto skorzystać z pomocy innych.

Nigdy nie trać z oczu sygnałów o najwyższym znaczeniu

Liderzy zespołów są zazwyczaj zajęci rzeczami, z których sporo wymaga ich natychmiastowej uwagi. Wiele z nich to problemy typu: coś nie działa, czegoś zabrakło, coś źle poszło. Instynkt podpowiada liderom natychmiastową reakcję i korektę kursu, czyli: zauważyć błąd – zniwelować błąd. Tyle tylko, że ta korygująca błędy część działań menedżera nie zapewni jego zespołowi rozwoju w kierunku doskonałości. Absolutnie niezbędna jest też druga część, niestety często zaniedbana, bo brakuje na nią czasu. Jeżeli widzimy, że ktoś coś robi bardzo dobrze – wtedy właśnie warto się zatrzymać i dać feedback, poświęcając temu zachowaniu szczególną uwagę. To powinno być działanie lidera o najwyższym priorytecie.

O tym wspominał też Ken Blanchard w „Jednominutowym menedżerze”. I warto takich „jednominutowych” feedbacków robić jak najwięcej. Jeżeli jako szef pomagasz powtórzyć wszystkie momenty doskonałości członka twojego zespołu, to jego mózg wchodzi w stan odprężenia, otwartości i uczenia się, w którym rozwijają się i utrwalają nowe połączenia neuronalne. Do tego nieodzowne są pozytywne emocje i poczucie bezpieczeństwa! Inaczej cała „chemia” związana z uczeniem się w mózgu nie działa. 

Rozwijające podejście do informacji zwrotnych – praktyczne wskazówki na koniec!

Jeżeli ktoś przychodzi do nas z problemem, który go przerasta, to zamiast zaatakować problem bezpośrednio, zadajmy tej osobie pytanie o trzy rzeczy, które dobrze działają w danym momencie.

1. ZACZNIJMY OD TERAZ. Te rzeczy mogą być związane z tą problematyczną sytuacją albo nie, mogą być istotne albo mało znaczące. Chodzi o skierowanie uwagi tej osoby na to, co działa. Ta technika wpływa na zmianę dominujących neuroprzekaźników w mózgu rozmówcy, ponieważ stymuluje wydzielanie oksytocyny  (pozytywnie wpływającej na kreatywność) – jak czytamy w artykule.

2. NASTĘPNIE ZAJMIJMY SIĘ PRZESZŁOŚCIĄ i skierujmy uwagę tej osoby na minioną sytuację, kiedy miała podobny problem. Zapytajmy, jak sobie z nim poradziła, jak wtedy myślała, co czuła i co zrobiła, że się jej udało.

3. PRZEJDŹMY DO PRZYSZŁOŚCI, zadając pytania o problem, z którym przyszła, np.: co już wiesz, co może zadziałać w tej sytuacji? Możemy też przekazać swoje doświadczenia w podobnym obszarze, ale z przekonaniem, że ta osoba ma swoje dobre rozwiązanie a my tylko pomagamy je rozpoznać.

W tym miejscu nie powinno się kłaść nacisku na pytania typu: „Dlaczego to nie zadziałało?” „Dlaczego powinieneś to zrobić?” ponieważ prowadzą was w świat mało produktywnych rozważań.

Zamiast tego skoncentrujmy się na konkretach:

„Co tak naprawdę chcesz, żeby się stało?”

„Jakie działania możesz teraz podjąć?”

Tego rodzaju pytania dają praktyczne odpowiedzi, w których nasz rozmówca może znaleźć swoje własne rozwiązania na najbliższą przyszłość.

Sposób przekazywania ludziom feedbacku to stale aktualny i gorący temat. Z jednej strony stawia się na radykalną szczerość i totalną transparentność sugerującą, że tylko najodważniejsi mogą stawić czoła prawdzie. A ci, którzy odrzucają myśl o pracy w klimacie ciągłego osądzania i wskazywania błędów, skazani są na przeciętność. I jeszcze – że uczciwość lidera wymaga, by bez mrugnięcia okiem, bez owijania w bawełnę pokazywał wszystkie błędy z całą ostrością.

Według autorów taka filozofia może się sprawdzić tylko w bardzo ograniczonych przypadkach błędów, gdy znana jest jedynie słuszna procedura wykonania zadania. Natomiast zazwyczaj to, na czym nam zależy, nie jest związane z przestrzeganiem uzgodnionej wcześniej procedury lub ujawnianiem wad.

Podejście skupiające się na krytyce błędów, gdy ktoś nam ciągle mówi, co jest źle i co trzeba poprawić, działa toksycznie, zniechęcając ludzi do uczenia się i angażowania.

Dajemy z siebie dużo tylko wtedy, gdy ludzie, mówią nam, czego doświadczają i co czują, a zwłaszcza kiedy widzą w nas coś, co naprawdę działa.

Współczesny świat w XXI wieku wymaga permanentnego, intensywnego uczenia się. To wymaga rewolucji, przewartościowania błędnych przekonań i powszechnie pokutujących przesądów związanych z ocenianiem, feedbackiem, krytyką, porażką i rozwojem. To wielkie zadanie, które trzeba zacząć od razu na wszystkich poziomach włącznie ze zmianą systemu edukacji.

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer, doradca i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK, certyfikowany doradca metod badania potencjału ludzi i zespołów: THOMAS, HOGAN i FRIS

Zobacz więcej