Quiet quitting – jak wyjaśnić to zjawisko i mu zapobiegać

Pracownicy coraz częściej unikają zaangażowania w pracę a zjawisko zyskało swoją marketingową nazwę Quiet Quitting – cicha rezygnacja

Trend polegający na wykonywaniu swoich zawodowych zadań z minimalnym zaangażowaniem, unikaniu odpowiedzialności oraz braku myślenia o rozwoju firmy zaczął się podobno pojawiać w czasie pandemii. Zauważony w USA, dyskutowany też u nas.

Pracuję w biznesie już ponad 20 lat i ze zdziwieniem mogę w tym miejscu tylko zakrzyknąć – dopiero teraz ktoś to zauważył?! A może dopiero teraz ktoś to nazwał w sposób posiadający ogromny viralowy potencjał?

I bardzo dobrze, że o tym zjawisku zaczyna się dyskutować szukając jego przyczyn w innej sferze, niż kiepski charakter, ułomności i deficyty osobiste pracowników.

Chociaż zdarzają się i tego typu głosy narzekające „a za moich czasów to…” w domyśle – wszyscy angażowali się maksymalnie i myśleli kreatywnie 24/24 tylko o rozwoju firmy, w której akurat pracowali… a jeżeli nie wszyscy, to na pewno tak zachowywała się osoba narzekająca na „obecne czasy”.

Gdzie szukać przyczyn i środków zaradczych dla zjawiska quiet quitting – nawet jeżeli nie jest ono nowe, tylko tak viralovo nazwane?

Przede wszystkim warto zauważyć, że w odniesieniu do pracowników możemy mówić o dwóch przeciwstawnych tendencjach w zachowaniu:

Pierwsza polega na tym, że pracownik zachowuje się – z punktu widzenia szefa – reaktywnie i unikając większego obciążenia pracuje „od – do”, starając się zmniejszać swoją odpowiedzialność do akceptowalnego minimum. Zabezpiecza się też przed zmęczeniem czy wypaleniem zawodowym, ułatwiając sobie realizację zadań tzw. chodzeniem na skróty i działaniem po linii najmniejszego oporu.

Druga tendencja – bardzo przez szefów pożądana – wyraża się w proaktywnym zachowaniu pracowników, którzy angażują się działania ponadstandardowe, są otwarci na uczenie się i kreatywni, przy czym mają pozytywne nastawienie do firmy i współpracy z innymi członkami zespołu.

Kiedy pojawia się i od czego zależy pożądany przez organizację proaktywny sposób zachowania pracowników?

Aby zrozumieć, co się tak naprawdę dzieje z pracownikami a dzięki temu – zamiast narzekać – wpływać na pozytywne zmiany, warto tu przypomnieć Teorię Zachowania Zasobów Stevena E. Hobfolla.

Wspomniany badacz opisuje różne strategie zachowania ludzi zależnie od tego, jak sytuacja, w której się znaleźli wpływa na stan ich zasobów. Tu trzeba wyraźnie określić, o jakie zasoby chodzi. Ważne w rozumieniu S. E. Hobfolla zasoby to nie są tylko dobra „twarde” czyli materialne jak np.:  pieniądze, wartościowe przedmioty, czy nieruchomości,  a znacznie, znacznie  więcej aspektów dotyczących danej osoby, które możemy określić jako „miękkie” np.:

  • jej aktualna sytuacja w relacjach społecznych, rodzinnych i zawodowych,
  • wsparcie społeczne, które otrzymuje i którego może się z dużym prawdopodobieństwem spodziewać, poczucie przynależności do grup, do których aspiruje
  • poczucie własnej wartości, statusu i kompetencji, szacunek do siebie i doświadczany ze strony innych
  • poczucie skuteczności osobistej i zdobyte doświadczenia życiowe
  • cechy temperamentu i osobowości, zdrowie, energia do działania, odporność na stres.

Ludzie kierują się nieświadomie dwiema generalnymi zasadami zachowania swoich zasobów:

Zasada I.

Strata zasobów jest bardziej boleśnie odczuwalna od ich zwiększenia, czyli ból utraty jakiegoś zasobu jest większy od radości związanej z jego pomnożeniem.

Przy czym – co bardzo istotne – ludzie reagują negatywnie stresem w 3 sytuacjach:

1. kiedy faktycznie coś utracili (np. szef powiedział, że zamrożono im awans z powodu niskiej oceny rocznej)

2. kiedy tylko obawiają się, że mogą coś utracić (np. obawiają się, że szef oceni ich nie najlepiej i zamrozi im awans)

3. kiedy nic lub niewiele się poprawia, pomimo że mocno zainwestowali swoje zasoby w jakieś działania oczekując ich pomnożenia (np. przez ostatni rok pracowali intensywnie przy kilku dodatkowych projektach, które np. z powodu zmiany sytuacji rynkowej zawieszono i szef zamroził im obiecany awans).

Zasada II.

Ludzie dążą do nieustannego powiększania swoich zasobów – inwestują je – co zapobiega ich utracie, rekompensuje wcześniejsze ubytki oraz powiększa poczucie bezpieczeństwa związane z posiadaniem dużej puli zasobów. Pamiętajmy przy tym, że większość zasobów ma niematerialny charakter.

Ograniczona liczba zasobów zwiększa ryzyko dużego bólu z powodu nawet drobnej straty. Skala straty w odniesieniu do niewielkiego stanu zasobów robi się wtedy relatywnie duża. A do tego jedna strata zwiększa ryzyko wystąpienia kolejnych strat, ponieważ człowiek jest w coraz większym stresie, wyczerpuje się jego odporność psychiczna, nadzieja i spada wytrwałość w skutecznym działaniu pomimo porażek.

Jak Teoria  Zachowania Zasobów ma się do zarządzania zespołem i  wyjaśnia Quiet Quitting?

Strategia powiększanie zasobów zachodzi przede wszystkim wtedy, gdy człowiek już jakieś istotne zasoby posiada. Ma wtedy energię, pozytywne nastawienie, chęć i możliwości, by wychodzić na zewnątrz do innych – komunikować się, prosić o coś, wymieniać, ryzykować swój status, konsultować, budować i wzmacniać relacje.

Takie zjawiska zachodzą w przyjaznym zespole w firmie z liderem, który stwarza wzmacniające dla relacji środowisko, daje możliwość uczenia się z bezpiecznym marginesem błędów, umiejętnymi wzajemnymi wzmocnieniami pozytywnymi, konstruktywną informacją typu feedback i feedforward.

Nie zapominajmy o znaczeniu zasobów „twardych”, za które odpowiada polityka firmy i sposób organizacji pracy. Nie ma mowy o rozwijaniu zasobów miękkich, motywacji i zaangażowaniu pracowników bez:

  • jasnych zasad pracy a w ramach tego legalnych umów o pracę,
  • adekwatnych wynagrodzeń,
  • dobrych warunków pracy a w tym np. elastycznego czasu pracy.

Nie mówimy więc o przysłowiowych owocowych środach i kartach na fitness, bo to wisienka na torcie a czasem kwiatek do kożucha w danej organizacji.

Nie zdziwimy się, że w środowisku, gdzie dba się o zasoby bazowe oraz o miękkie jest więcej pracowników o pozytywnym nastawieniu, zaangażowanych i proaktywnych.

Natomiast w sytuacji wyczerpania osobistych zasobów człowiek będzie się koncentrował na ochronie posiadanych „resztek” zasobów.

Jakie zjawiska w firmie wyczerpują ludziom zasoby i zniechęcają do zaangażowania?

To nie jest zaskakujące, ponieważ trudno znaleźć osobę, która by się z tym nie zgodziła, że destrukcyjnie i zniechęcająco wpływają na pracowników: konflikty, komunikacja pełna, złośliwości i docinków, atmosfera rywalizacji i podejrzliwości, ciągłe ocenianie i porównywanie, wytykanie błędów, braku uznania, złe relacje z szefem, nierówne traktowanie, czy niejasne oczekiwania.

Pracownik stara się wówczas ochronić te zasoby, które ma, ograniczyć ryzyko ich utraty, unika kontaktów, obniża zaangażowanie w pracę, kasuje jakąkolwiek ponadstandardową aktywność i interakcje.

Co przypomina opis tych zachować? Zachowania pracowników z grupy reaktywnych.

Efekty oddziaływania środowiska bogatego w zasoby

Firmy stwarzające pracownikom środowisko bogate w zasoby „twarde” i „miękkie” mogą się spodziewać, że zostaną one dobrze wykorzystane, zainwestowane i pomnożone.

Firmy stosujące folwarczne zarządzanie (a to tym razem tylko polska nazwa natomiast sposób działania w firmach powszechny na całym świecie) uaktywniają mechanizm pracowników nazwany Quiet Quitting.

A zjawisko wypłynęło powszechnie, ponieważ ludzie z młodszych pokoleń częściej odważają się wyrażać i realizować inne wartości niż pokolenia ich rodziców, czy dziadków. Następuje zmiana cywilizacyjna i kulturowa, mam nadzieję w dobrym kierunku.

Może o okolicznościach folwarcznego zarządzania w organizacjach będziemy za jakiś czas czytać tylko powieści historyczne lub thrillery!

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK, certyfikowany doradca metod badania potencjału ludzi i zespołów: DISC D3, FRIS i HOGAN.

Polecane szkolenie: