Jak podejmować i komunikować trudne decyzje

trudne decyzje

O tym, co najważniejsze w momentach przesilenia

Trudne decyzje, które trzeba podejmować obecnie w firmach to niestety nowa normalność. Moje ostatnie rozmowy z szefami i menedżerami nasunęły mi refleksje na temat różnych sytuacji, w których są te organizacje. Dotyczy to również mechanizmów podejmowania tych decyzji.

Wyobraź sobie, że szef obiecał pracownikom w styczniu podwyżkę, udział w szkoleniach, czy awans albo przyjął nową osobę na staż. W marcu przyszedł Covid z lockdownem i nie ma już o tym mowy. A nawet – poinformowano pracowników o konieczności obniżki pensji, możliwych redukcjach, wstrzymanych awansach i nieprzedłużaniu umów czasowych.

Przy założeniu, że wszystkie decyzje są podejmowane w granicach prawa a poziom kompetencji osób, których dotyczą np. zwolnienia, jest podobny, powstaje duży obszar możliwych rozwiązań i trudnych decyzji, wynikających z różnych kryteriów.

Jak myślisz, czym powinien kierować się szef przy podejmowaniu trudnych decyzji:

  • obietnicą złożoną przed pandemią pracownikowi, którego ściągnął do firmy, zapewniając o długofalowych perspektywach i karierze?
  • stażem pracy w firmie (np. zwalniamy najkrócej lub najdłużej pracujących)?
  • wiekiem (np. zwalniamy najmłodszych lub najstarszych)?
  • sytuacją rodzinną (np. zwalniamy osoby bez rodziny na utrzymaniu. Lub przeciwnie – zwalniamy osoby z dziećmi w wieku szkolnym, żeby niepewna sytuacja w szkolnictwie nie rzutowała negatywnie i nie dezorganizowała nam pracy w zespole)?
  • a może rzutem monetą i zdaniem się na los?

Każde z przytoczonych przeze mnie rozwiązań miało swoje odzwierciedlenie w rzeczywistości. Rodziło duże emocje – zarówno po stronie decydentów, jak i pracowników, których dotykały skutki podjętych decyzji. Przy każdym rozwiązaniu można podać argumenty zarówno „za” jak i „przeciw”. Zapewne niektóre z tych rozwiązań są dla Ciebie niezrozumiałe, budzą Twój sprzeciw. Możliwe, że wydaje Ci się, że tak nie powinno się robić i, że to nie jest w porządku.

Podkreślam jeszcze raz, że decyzje są zgodne z prawem, czyli nie zwalnia się np. osób w wieku przedemerytalnym, oraz że decyzje dotyczą osób o porównywalnych z punktu widzenia firmy kompetencjach.

Podłoże tych wyborów staje się bardziej jasne, kiedy posłuchamy argumentacji menedżerów i kryjących się za nią ich wartości oraz przekonań. Wstrzymanie podwyżek i awansów, czy zwolnienia już same w sobie są obarczone bardzo dużym stresem i ciężkimi emocjami. Jeżeli do tego dołożymy niezrozumienie przesłanek, którymi kierowali się decydenci, lub nawet wewnętrzny sprzeciw wśród pracowników wobec zastosowanych kryteriów, to pojawiają się w organizacji ogromne problemy rzutujące również na tych „wybrańców”, którzy w firmie zostali.

Błędy popełniane przez menedżerów przy podejmowaniu i komunikowaniu trudnych decyzji.

Błędem jest brak rozmowy i wyjaśnienia przesłanek podjętych trudnych decyzji (przesłanką w tym kontekście nie jest „pandemia”, ale kryteria takiego lub innego zachowania się wobec tejże).

Problem powstaje także wtedy, gdy przedstawione kryteria decyzji podjętych przez menedżera rozmijają się z wartościami większości pracowników odczuwających skutki tych decyzji. Taka sytuacja jest związana z niezajmowaniem się dotychczas przez menedżerów w firmie kwestią bazowych wartości i zbudowanej na nich realnej kultury organizacyjnej. Liderzy rozwijali zespoły, rekrutowali pracowników, zwracali uwagę na ich kompetencje merytoryczne i doświadczenie. Natomiast nie zajmowali się tak z pozoru ulotnymi kwestiami, jak ich spojrzenie na świat, tym, co dla nich jest „w porządku” a co „nie w porządku”.

W niektórych firmach mogło być jeszcze gorzej. Menedżerowie deklarowali jakieś ładnie brzmiące, a puste w treści frazesy w ramach tzw. misji i wizji organizacji. Są to między innymi: dynamiczny rozwój, wspólnota, synergia, najwyższa jakość doskonałość, bycie nr 1 na rynku, itp.

Menedżerowie nie przejawiali także refleksji w stosunku do samych siebie. Nie zastanawiali się, czy dla nich samych ważniejsza jest – w razie konieczności wyboru – lojalność, czy sprawiedliwość, równość czy niezależność. Nie myśleli, czy należy pomagać słabszym, czy też każdy powinien najpierw zadbać o siebie, czy wynik finansowy jest najważniejszy. A może firma, to nie tylko maszynka do zarabiania pieniędzy? Nie myśleli również o tym, jakie skutki mogą wyniknąć z przyjęcia tak odmiennych podejść.

W sytuacjach trudnych to wartości i przekonania stają się kluczowe, kiedy musimy podjąć decyzje, które negatywnie dotykają ludzi.

Przede wszystkim świadomość i jasna komunikacja

Ważne jest, żeby sami decydenci mieli świadomość, jakimi wartościami się kierują. Istotne jest, aby potrafili je nazwać oraz wytłumaczyć pracownikom, czym się kierowali. Zaznaczam, że wyjaśnienie motywów nie oznacza, że szef szuka usprawiedliwienia u osób dotkniętych jego decyzją. Oznacza odwagę jasnego stawiania sprawy przez lidera i gotowość do zmierzenia się z emocjonalnymi konsekwencjami podjętego wyboru.

Po drugie – diagnoza stanu bazowych wartości i przekonań w organizacji

Warto zadbać o długofalowe, strategiczne podejście do kwestii wartości składających się na dominującą kulturę organizacyjną. Rozpoczyna się proces mapowania organizacji z tego punktu widzenia od diagnozy:

  • jakie są kluczowe wartości i przekonania decydentów oraz większości pracowników w firmie
  • czy są takie, co do których zgadzają się wszyscy lub przynajmniej większość osób
  • jakie zachowania z tych wartości wynikają na co dzień i są traktowane przez ludzi jako „w porządku” a jakie „nie w porządku”
  • jakie są różnice między poszczególnymi osobami w obszarze przekonań i wartości. Co z tego wynika w związku z odmienną oceną różnych zachowań. Jak w związku z tym osoby różniące się mogą się ze sobą dogadać. Jakie jest minimum, którego potrzebują oraz na które się zgadzają

Przydatne w tym procesie narzędzia dostarcza dobrze zbadany i psychometrycznie wiarygodny zestaw narzędzi składających się na metodę DISC D3.

Jeżeli chcesz poznać bazowe przekonania i wartości oraz wynikające z nich zachowania osób i całych zespołów zobacz możliwości, które daje ▶️ badanie DISC D3

Jeżeli chcesz dowiedzieć się więcej, by zrozumieć zachowanie i kryteria podejmowanych decyzji, to omawiam ten temat w ramach filmu na YouTube ▶️

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK, certyfikowany doradca metod badania potencjału ludzi i zespołów: DISC D3, FRIS i HOGAN.

Zobacz więcej