Systemy ocen okresowych, czyli co z tą żabą?

Jak poradzić sobie ze „skutkami ubocznymi” systemów ocen okresowych?

Coś się zmienia na rynku doradztwa HR, który obserwuję i aktywnie w nim uczestniczę od wielu lat. Skończyły się prośby klientów  o oferty na systemy ocen okresowych, zaczęły natomiast docierać maile reklamujące „poprawione systemy ocen okresowych”, „nowoczesne systemy ocen okresowych” oraz teksty, że „śmierć systemu ocen okresowych została ogłoszona przedwcześnie”.

I oczywiście – to musiało nastąpić – pojawiać się zaczęły nawet oferty systemów IT, których zastosowanie ma być jakoby panaceum na dotychczasowe bolączki systemów ocen okresowych.

Systemy ocen na cenzurowanym – klienci szukają ratunku

Jednocześnie klienci coraz częściej pytają nas, co zrobić, żeby posiadane przez nich systemy ocen okresowych jakoś „ucywilizować”, „zneutralizować” a czasem proszą bez ogródek, jak od tego odejść i naprawić wszystkie szkody, które wyrządziły przez lata stosowania. Lepiej późno niż wcale.

Trzeba też przyznać – i pewnie zarządom firm bardzo trudno to przyznać – że wdrożenie takich systemów z rozbudowanymi zestawami kompetencji kosztowało niemało a wiązano z nimi ogromne nadzieje. Miały uporządkować organizację, dostarczać menedżerom aktualną wiedzę na temat potencjału pracowników, wzmocnić system motywacyjny, umożliwić optymalizację systemu wynagrodzeń, uzasadniały istnienie programów HiPo (pracowników typu „High Potential”), a także – oczywiście – miały zapoczątkować złoty okres powszechnej szczęśliwości w biznesie….

Zagalopowałam się w tych ironicznych wizjach? No może, ale tylko troszeczkę.

W rzeczywistości przez lata, w trakcie których zrealizowałam setki szkoleń i przeprowadziłam tysiące rozmów w dziesiątkach firm, z menedżerami i pracownikami funkcjonującymi w systemie ocen okresowych nie udało mi się spotkać ani jednej osoby, która byłaby z tego zadowolona! Również wśród szefów i specjalistów HR nie znajdowałam zadowolonych, chociaż z innych powodów, niż wśród menedżerów i pracowników zmuszonych do ich stosowania.

Najczęściej to, że system źle działał, szefowie firm i specjaliści HR składali na karb ułomności natury ludzkiej, że na przykład:

  • „menedżerowie się nie przykładają, bo nie rozumieją, jakie to ważne”
  • kierownicy „zawyżają oceny pracownikom, bo nie chcą mieć kłopotów”
  • pracownicy mają pretensje do menedżerów, „bo nie potrafią godnie przyjąć obiektywnej oceny i się z zaangażowaniem poprawiać w obszarze danej kompetencji”
  • menedżerowie „nie potrafią przekazywać ocen okresowych pracownikom w sposób konstruktywny”

Widać tu działanie efektu utopionych kosztów, kłania się zasada zaangażowania i konsekwencji – skoro tyle pieniędzy, energii, czasu i pracy wydatkowano przez lata, to przecież nie można ot tak tego porzucić, na pewno sukces systemu czai się tuż za rogiem, tylko trzeba coś jeszcze w jego stosowaniu poprawić – myślą odpowiedzialne za jego wdrażanie i stosowanie osoby decyzyjne w firmie.

I tak od lat…, lecz jak pisałam na początku, coś się ostatnio na szczęście zmieniło. Może zmieniło się pokolenie decydentów i ci, którzy te systemy ocen okresowych do firm wprowadzali, już w nich nie pracują a nowe pokolenie nie ma tak osobistego stosunku do problemu? A może przebiły się wieści i coraz obszerniejsza literatura biznesowa na temat ich dysfunkcji? Lub nowe pokolenia pracowników mają odwagę głośno mówić, co o tym myślą?

Gdzie można spotykać „obiektywne oceny”?

Czy ludzie mogą się czuć dobrze w firmie, kiedy wiedzą, że raz na rok muszą przeprowadzić ze sobą rozmowę wedle wytyczonego odgórnie i skomplikowanego schematu dotyczącego od kilku do kilkunastu tzw. kompetencji, czyli wzorców postaw i zachowań oraz doszukać się pewnych ich przejawów według zadanych kryteriów, żeby wpisać w tabelkę, na jakim poziomie ta „kompetencja” występuje?

Nie oszukujmy się, te „wzorce” są na takim poziomie ogólności, że 2 osoby oceniające tego samego pracownika mogłyby otrzymać znacznie różniące się wyniki, jeżeli tylko jedna darzyłaby go sympatią a druga nie. Z tego subiektywizmu zresztą oceniani pracownicy doskonale zdają sobie sprawę.

Statystyczny argument ostateczny na rzecz systemów ocen okresowych – czy na pewno ma sens?

I tu wymyślono (ciekawe, kto pierwszy wpadł na ten szatański pomysł), żeby „bardziej zobiektywizować” systemy ocen mieszając do nich statystykę. No cóż – statystyka to trudna nauka, na której mało kto się zna, więc argumentu statystycznego nikt nie śmie podważać z obawy o posądzenie o ignorancję.

Czy może wzrastać motywacja, zaangażowanie oraz pozytywne nastawienie pracownika do pracy, menedżera i organizacji, w której – w ramach „większej obiektywizacji” – narzuca się konieczność oparcia ocen o statystyczny rozkład normalny?

Czy wyobrażasz sobie, co czuje menedżer, który dostaje do rozdzielenia na swój zespół normę w formie określonej z góry liczby ocen słabych, średnich i bardzo dobrych? Oczywiście, jeżeli się zbuntuje w stosunku do rozkładu normalnego, to sam ryzykuje, ze obniżona zostanie jego własna ocena, bo to będzie oznaczało, że nie potrafi „obiektywnie oceniać”.

Niektórzy z czytających uznają, że to musi być opowieść science fiction z domieszką  Monthy Pytona i oparów absurdu, lecz wiem, że jeżeli pracujesz w dużej firmie, lub korporacji międzynarodowej, wcale nie jest Ci wesoło.

Zalecany sposób „konstruktywnej rozmowy oceniającej” polega na poinformowaniu pracowników, o ile i w jakich aspektach odbiegają od idealnego wzorca w danej kompetencji przewidzianej dla ich stanowiska. A konstruktywność uzyskuje się mówiąc chłodno i bez emocji (na tyle, na ile menedżer potrafi w tej sytuacji).

Czasem organizacje – w imię swoiście rozumianego „partnerstwa” – narzucają dyskurs, w którym mówi się, że podwładny z szefem „negocjuje kontrakt” na temat tego, kiedy i jak pracownik poprawi się w wyznaczonym obszarze.

Czy ktoś wierzy w te „negocjacje”?

Czy kiedyś, jak ktoś wytknął Ci wady oraz niedoskonałości i odpytywał, kiedy się wreszcie poprawisz, to wzrosła Ci ochota do ćwiczeń w tym zakresie? Czy pogłębiła się relacja z krytykującym, wzrosło zaufanie do niego, a może sympatia? A może pamiętasz takie sytuacje ze szkoły…

Już  E. Deming, twórca TQM oraz podwalin filozofii Toyoty, był zdecydowanym przeciwnikiem systemów ocen okresowych jako niszczących wewnętrzną motywację i zaangażowanie pracowników.

A D. Kahneman – wybitny psycholog i w dodatku noblista z 2002 roku z ekonomii – przekonywał, że NAPRAWDĘ lepiej jest chwalić niż krytykować!

Przede wszystkim trzeba pożegnać się z mitem „obiektywnej oceny”, ocena jest zawsze subiektywna i wszelkie działania zmierzające do ukrycia jej subiektywnej istoty zakrawają na manipulację.

Kompetencje typu „kreatywność”, „współpraca”, „zorganizowanie”, z konkretem i obiektywizmem niewiele mają wspólnego. Każdy szef ocenia pracowników wg własnych filtrów (przekonań, wartości, cech osobowości, doświadczeń, itp.), te oceny między menedżerami nie mają żadnego waloru porównywalności i muszą rodzić poczucie niesprawiedliwości oraz frustrację u większości ocenionych… poniżej oceny maksymalnej. A jak do tego dodamy jeszcze zwykłe ludzkie sympatie i antypatie, wynikające w gruncie rzeczy z zupełnie nieuświadomionych i nie mających z pracą wiele wspólnego czynników – widać, że obiektywizm menedżera, to mit.

Do tego mit szkodliwy, ponieważ niektórzy menedżerowie naprawdę uwierzyli, że są obiektywni!

Toksyczny związek ocen okresowych z wynagrodzeniami

Powszechnie wiąże się też w firmach wynagrodzenia z ocenami generując następne problemy:

  1. jak szef da wysoką ocenę, to pracownik będzie zadowolony i zmotywowany, ale może poprosić o większą podwyżkę
  2. jak szef obniży ocenę, to będzie argument, żeby nie dawać podwładnemu podwyżki, ale pracownik będzie sfrustrowany i zacznie gorzej pracować

Huston, mamy problem!

Systemy ocen okresowych i patologiczne gry organizacyjne

A czy system ocen okresowych motywuje pracowników w ciągu roku do otwartego przyznawania się do swoich słabości, wymagających pracy deficytów umiejętności, czy błędów?

No w przypadku inteligentnych pracowników, którzy rozpoznali zasady tej gry, trudno by się było spodziewać szczerości w tym zakresie.

Jakie to może rodzić skutki dla organizacji? Ja widzę tylko fatalne.

Jeżeli przypomnimy sobie narzucony rozkład normalny w ocenianiu, to logiczną konsekwencją tego będzie również nasilenie rywalizacji w zespole (jest przecież konkurencja między pracownikami, kto „załapie się” na reglamentowane najwyższe oceny), często na zasadach gry: wszystkie chwyty dozwolone.

Czy w tej sytuacji ktoś naprawdę myśli o rozwoju kompetencji, czy też wszyscy myślą o otrzymaniu najlepszej oceny w rozdaniu bez względu na to, jaka jest prawda.

Czy pracownicy w tej sytuacji mogą się poczuć zmotywowani? Pracownicy są zestresowani lub wkurzeni, szefowie zresztą w większości też, bo czują, że nowa runda rozmów na temat ocen okresowych dostarczy im w zespole problemów, obniży morale, zabierze sporo czasu, zaogni konflikty i zepsuje relacje.

Po co więc organizacje zafundowały sobie taki problem? Poza wspomnianymi wcześniej oczekiwaniami, znaczenie ma wiara zarządów firm, że te systemy dadzą im poczucie kontroli i bezpieczeństwa, a zapracowanym HR-owcom poczucie, że naprawdę robią dobrą robotę, dostarczają wartościowej informacji i są solidnym partnerem biznesowym. Dobrymi intencjami, jak wiemy, piekło itd… W dodatku przez długi czas w to wierzyliśmy, trudno się przyznać do błędu.

„Skutki uboczne” ocen okresowych nie istnieją! Wszystkie negatywne skutki ich stosowania są ściśle wpisane w logikę tego sytemu.

Jak z tego wyjść? Co robić, jak już jemy tę żabę zwaną systemem ocen okresowych i straciliśmy nadzieję, że zamieni się ona kiedykolwiek w pięknego księcia lub księżniczkę? Trzeba zmienić system.

Najlepiej odejść w kierunku odpowiednio przekazywanej merytorycznej informacji zwrotnej o charakterze wzajemnej diagnozy zachowań szef – pracownik. O tym będzie w następnych odcinkach bloga.

Zobacz też program szkolenia prowadzonego przeze mnie, w trakcie którego pokazuję nowe podejście do motywowania i ocen okresowych Trening menedżerski, czyli sztuka motywowania i oceny pracowników oraz zarządzania zespołem w praktyce

Trening menedżerski – motywacja i zarządzanie zespołem

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK, certyfikowany doradca metod badania potencjału ludzi i zespołów: DISC D3, FRIS i HOGAN.

Zobacz więcej