Style zarządzania, czyli jakim być szefem?

Właściwa odpowiedź na to często zadawane przez menedżerów pytanie  jest kluczowa dla powodzenia zespołów, którymi zarządzają, ale wcale nie jest jednoznaczna. Krótko można by odpowiedzieć: TO ZALEŻY… Hmm, ale od czego? No właśnie – tu kryje się klucz do rozwiązania zagadki.

Przede wszystkim, czym jest styl zarządzania?

Bardzo ogólnie – to zestaw zachowań szefa, które wpływają na jego podwładnych, część z tych zachowań może sobie szef uświadamiać i nawet podejmować je celowo, a o części z tego, co robi, może nawet nie mieć zielonego pojęcia (tzn. co robi i jakie to może mieć oddziaływanie na podwładnych).

Co wpływa na styl zarządzania przyjmowany przez szefa?

  • poziom rozwoju społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja
  • kultura organizacyjna, w której dany menedżer czy menedżerka pracuje (a kultura organizacyjna zależy od wielu różnych czynników – to jest ogromny temat, natomiast dla osób przychodzących do organizacji musi być traktowana jako stała w dłuższym okresie)
  • dziedziny, którą zajmuje się zespół (np. księgowość, sprzedaż, marketing…)
  • sytuacji, w jakiej zespół  i organizacja się znajdują (continuum od stabilizacji, jasnych uwarunkowań i braku większych zagrożeń do sytuacji kryzysowej na rynku i/lub w firmie oraz trudnego do przewidzenia rozwoju zdarzeń)
  • etapu rozwoju zespołu (nowy, dopiero stworzony, ludzie dopiero się uczą swoich ról i zadań v. zespół pracujący od lat w podobnym składzie, wyspecjalizowany i zgrany)
  • typów osobowości członków zespołu
  • typu osobowości szefa (co wpływa na ich sposób zachowania się i komunikowania z otoczeniem, a więc w dość dużym stopniu determinuje przyjmowany w praktyce styl zarządzania)

Jest wiele teoretycznych typologii stylów zarządzania, natomiast – w moim przekonaniu – po wielu latach doświadczeń w roli szefa, trenera biznesu i doradcy, najważniejsze dla pozytywnego rozwoju kariery menedżerskiej jest kilka czynników. Oto one:

1. UŚWIADOMIENIE SOBIE przez menedżera potencjału swojej osobowości, kluczowych przekonań na temat ludzi oraz najbliższych sercu wartości i dobre przemyślenie wyżej wymienionych kwestii a następnie wybieranie na ścieżce swojej kariery organizacji promujących zbliżone podejście i wartości.

Trudno bowiem wyobrazić sobie sukces menedżera stawiającego na autokratyczny styl zarządzania, stwarzającego hierarchiczny dystans i twardo rozliczającego błędy w firmie zatrudniającej wysokiej klasy specjalistów, sprzedającej złożone i budowane na indywidualne zamówienie klientów usługi, ale można sobie wyobrazić jego sukces w wojsku, organizacjach zhierarchizowanych lub niektórych firmach produkcyjnych.

2. UWAŻNOŚĆ, czyli stała obserwacja tego, co dotyczy poszczególnych osób w zespole i zindywidualizowanie swojego oddziaływania na różne osoby w ramach pewnego ogólnego stosowanego przez danego menedżera stylu zarządzania.

Polega to na uwzględnieniu:

tego, co kogo motywuje,
jak najlepiej się z poszczególnymi osobami komunikować,
jak szerokie zostawiać komu granice swobody,
jak nagradzać
i jak reagować na błędy (tu może się przydać wiedza o typach osobowości, mechanizmach motywacji i różnych stylach komunikowania się)

3. ELASTYCZNOŚĆ i STAŁE UCZENIE SIĘ, czyli umiejętność modyfikowania swojego zachowania w sytuacji zmiany warunków w firmie, w zespole lub na zewnątrz organizacji i przyjęcie do wiadomości, że ludzie i sytuacje są różne, a więc nie ma jedynie słusznej recepty na sukces we wszystkich okolicznościach

4. SZACUNEK dla siebie (umiejętność postawienia granic i dochowanie swoich wartości) oraz szacunek dla innych – ich wartości, poglądów i interesów nawet, kiedy są odmienne (podstawą sukcesu w zarządzaniu w obecnych czasach jest umiejętność komunikacji asertywnej i WIN-WIN)

5. UMIEJĘTNOŚĆ PRZYZNANIA SIĘ DO BŁĘDÓW – tu chyba wszystko jasne?

I oczywiście chodzi o przyznanie się publiczne a nie tylko w myślach.

6. POZYTYWNE NASTAWIENIE DO LUDZI I ICH MOŻLIWOŚCI, czyli widzenie w ludziach potencjału i talentów nawet, jeżeli w danym momencie jeszcze nie widać efektów, stwarzanie ludziom przestrzeni do uczenia się i marginesu do bezpiecznego popełniania błędów, a co za tym idzie – stawianie na budowanie ich ODPOWIEDZIALNOŚCI zamiast szybkiego i łatwego na krótką metę karania

Jak zbudować zespół sukcesu?

Punktem wyjścia do budowania takiego  zespołu jest zadbanie o podstawowe ramy:

  • trzeba określić warunki, w których zespół będzie miał działać (otoczenie organizacji, kulturę organizacji)
  • sprecyzować cele i zadania, które będzie miał osiągnąć jednorazowo, lub też stale osiągać i realizować
  • przewidzieć potencjalne wyzwania i trudności, z którymi może się zmierzyć
  • określić horyzont czasowy, w którym przyjdzie mu działać (zespól do jednego projektu, czy na stałe wpisany w strukturę firmy)

Następnie trzeba się zastanowić: jacy ludzie, z jaką osobowością, z jakimi cechami i kompetencjami merytorycznymi najlepiej mogliby zrealizować powyższe założenia, jakie role w tym zespole będą nam potrzebne.

Czy potrzebujemy ugodowych specjalistów wykonujących powtarzalne zadania w znanym i przyjaznym otoczeniu, czy też potrzebujemy zespół innowatorów, umiejących rozbijać rutynowe schematy i walczyć w konkurencyjnym i wrogim środowisku, a może w zespole potrzebujemy bardzo różnych ludzi do złożonych zadań?

W tym momencie możemy stworzyć PROFESJOGRAMY, czyli profile wartości, osobowości i kompetencji potrzebnych nam w zespole osób i rozpocząć ich poszukiwania w ramach rekrutacji wewnętrznej w organizacji albo na zewnątrz.

Niezwykle istotnym czynnikiem warunkującym sukces w budowaniu takiego zespołu jest odpowiednie dobranie jego szefa z punktu widzenia osobowości i preferowanego stylu zarządzania.

Następnie zaczyna się proces budowania więzi i tożsamości zespołu, integrowania zespołu wokół wartości, celów i zadań.

Powyższy model jest idealny, w rzeczywistości najczęściej mamy do czynienia z wieloma ograniczeniami, np.:

mamy już ludzi i szefa do tego zespołu wydzielonych z organizacji ze względu na rozmaite inne kryteria i konieczności,
nie zawsze przydział do tego zespołu był powodem do radości tych osób, mógł to być też powód do frustracji, a przed szefem stawia się zadanie zintegrowania tych ludzi i poprowadzenia do sukcesu.
Niestety, jeżeli na początku w ludziach jest frustracja, złość i poczucie krzywdy – rozpoczynają się pasożytnicze gry organizacyjne – to na cuda nie ma co liczyć (na kiepskich fundamentach Łuku Triumfalnego się nie zbuduje).

Kluczem do osiągnięcia sukcesu przez zespół jest – z jednej strony – chęć i umiejętności szefa w zakresie MOTYWOWANIA, znajomość mechanizmów motywacyjnych i pułapek, które tam się czają  – a z drugiej strony – pozytywne nastawienie członków zespołu do uczestniczenia w jego pracach.

Jakich błędów warto się wystrzegać w zarządzaniu zespołem?

  • przekonania, że tylko ja -szef mam rację oraz , że tylko ja szef mam wiedzę, jakie wszystko i wszyscy „powinni być”
  • obmawiania jednych przed drugimi, prowadzenia manipulacyjnych gier
  • straszenia, szantażowania i poniżania
  • milczenia w istotnych dla ludzi sprawach, zatrzymywanie informacji, nie wyjaśnianie wątpliwości
  • lekceważenie praktycznej wiedzy o psychologii, komunikacji i motywowaniu
  • stosowanie metody „kija i marchewki” i przykładania nadmiernej wartości do „motywowania” za pomocą pieniędzy
  • braku uważności na innych, zamknięcie we własnym świecie
  • nie uczenia się na swoich błędach

Do dzieła więc, do odważnych świat należy!

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer, doradca i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK

Zobacz więcej