4 sposoby na wzmocnienie zespołu w czasie kryzysu

szkolenia online

Jak dobrze zarządzać zespołem – nie tylko w sytuacjach nagłej zmiany i trudnych wyzwań?

Jeżeli jesteś szefem, to w obliczu pandemii stoi przed Tobą duże wyzwanie polegające na stworzeniu współpracownikom warunków, by mogli w miarę łagodnie przejść do funkcjonowania w nowej codzienności – i to nie wiadomo, jak długo.

Zdobyte przez Ciebie teraz umiejętności i wypracowane nowe podejście będą mocno procentowały w spokojniejszych czasach. Kryzys co prawda stawia wymagania i wyostrza problemy, lecz z mojej perspektyw, jako eksperta i szkoleniowca, daje szansę wejścia na wyższy poziom zorganizowania.

W wielu firmach dawno niestety zapomniano, że ludzie stanowią najważniejszą część organizacji a stosowniej byłoby powiedzieć, że ludzie stanowią istotę każdej organizacji. W ostatnich latach nasiliły się w biznesie tendencje do optymalizowania wszystkiego, co się da, opisywania tego za pomocą KPI, normalizowania, oceniania i budowania z tych ocen całych systemów – często obudowanych rozmaitymi aplikacjami (zobacz o tym mój artykuł „Jak wyrażać uznanie i doceniać współpracowników”). W tym trendzie zaginął sens pracy i organizacji, które powinny służyć ludziom. Wpisuje się w tę tendencję także myślenie o relacjach między ludźmi – pracownikami, czy też klientami – jako B2B, lub B2C, akcentując „B jak Biznes” a zapominając, że zawsze jest to H2H (Human to Human).

Teraz fałsz tego podejścia staje się coraz bardziej wyraźny. Czy sądzisz, że skuteczna byłaby dziś przemowa szefa zachęcającego ludzi do wysiłku, narażania się, znoszenia niewygód w zamian za lepszą ocenę okresową, albo dodatkowe bonusy w aplikacji? Nie – ponieważ nie dlatego, jak się okazuje,  pracujemy. Na szczęście niektórzy szefowie zaczynają już sobie powoli uświadamiać, jak ważna jest osobista relacja, zaufanie i poczucie wspólnoty w zespole.

Szef, liderka, lider potrzebuje zadbać o stan psychicznej gotowości każdego ze współpracowników do funkcjonowania w zmienionych warunkach i o zapewnienie im poczucia bezpieczeństwa ze swojej strony. Potrzebuje także rozdzielić pomiędzy nich sensownie nowe zadania odpowiednio się ze współpracownikami komunikując.

Wynika z tego, że szef musi rozpoznać i dopasować swój przekaz oraz zlecane zadania odpowiednio do wewnętrznej specyfiki, potrzeb i wartości każdego z członków swojego zespołu.

W tym kontekście istotne są odpowiedzi na kilka pytań dotyczących pracowników. Doskonale do tego sprawdza się zestaw narzędzi składających się na metodę DISC D3. Pokażę Ci, opisując na przykładach, jak dzięki ich zastosowaniu może poprawić się Twoja skuteczność w zarządzaniu zespołem.

Zastanów się, jakie tendencje obserwujesz w zachowaniach swoich współpracowników:

  1. Czy lubią zmiany, cieszą się, kiedy „wpadają” im nowe tematy, z chęcią podejmują takie zadania a do trzymania się planów podchodzą z daleko idącą rezerwą? Czy też raczej unikają nowych zadań, wolą skupiać się na znanych sobie obszarach i je doskonalić oraz nie straszna im codzienna rutyna?
  2. Czy ryzyko działa na nich stymulująco, aktywizuje do działania, czy też blokująco – zniechęca, wzbudza obawy, wybierają bezpieczne rozwiązania?
  3. Czy dobrze znoszą pracę pod presją, czy potrzebują wysokiego poczucia bezpieczeństwa?
  4. Czy lubią pracować w pojedynkę, w ciszy i pewnym oddaleniu od ludzi, czy wprost przeciwnie nakręca ich bezpośredni kontakt i rozmowa, bardzo potrzebują częstej interakcji?
  5. Czy wolą zadania typu otwartego, bez sztywnej struktury z możliwością kreatywnego uzupełniania „białych plam”, czy też potrzebują jasnych, logicznych, uporządkowanych procedur i dobrze dookreślonych instrukcji?
  6. Czy wolą otrzymywać zadania do wykonania w formie dużych wyzwań do osiągnięcia, w trakcie realizacji których są zostawieni sami sobie przez szefa i bardzo by sobie chwalili, gdyby się im nie mieszał do sposobu realizacji tych celów? Czy też wolą cele podzielone na konkretne i nie specjalnie duże zadania etapowe oraz bardzo sobie cenią możliwość częstszej wymiany zdań i bieżące wsparcie ze strony szefa?

Zadanie 1.

Kiedy zbudujesz sobie tabelę z tymi pytaniami, to otrzymasz 6 poziomów przeciwstawnych tendencji.  Przypisz teraz do tych 12 możliwych preferencji swoich współpracowników a szybko zrozumiesz, dlaczego stosowanie do wszystkich jednego stylu kierowania, sposobu komunikacji i delegowania zadań nie może być skuteczne. Szczególnie przy utrudnieniach stwarzanych przez pracę zdalną w trybie przymusowego home office niedostosowanie sposobu działania szefa do tendencji pracownika może przynieść opłakane skutki!

Co możesz zmienić w swoim dotychczasowym stylu kierowania, komunikacji i delegowania zadań wykorzystując odkryte prawidłowości?

Na przytoczone wyżej pytania precyzyjnej odpowiedzi udziela raport z badania DISC. Setki moich klientów skorzystały z tego badania i ich praca w zespole dzięki temu zyskała na efektywności i wartości. A jakie są Twoje osobiste tendencje? Raporty z badania potencjału i wynikające z nich wnioski omawiam szczegółowo w trakcie indywidualnych konsultacji (także on-line). Zachęcam Cię do skorzystania.

Często szefowie wyżej oceniają i wolą mieć w zespole osoby podobne do siebie, co jest zrozumiałe, ponieważ łatwiej się z podobnym człowiekiem dogadać, natomiast nie zawsze ma to inny – poza ową zewnętrzną łatwością – sens. Stanowi za to duże ograniczenie i skutkuje niższą efektywnością całego zespołu. Jeżeli szef preferuje nacisk na realizację zadań, KPI i cele typu SMART, czy potrafi odpowiednio docenić osoby budujące i wspierające relacje w zespole, wywołujące „ducha zespołu”? A w kryzysowej sytuacji to są szczególnie cenne umiejętności.

Określenie preferencji pracowników do pełnienia w zespole określonych ról

Następny poziom analizy współpracowników jest związany z pełnionymi przez nich w zespole rolami, które zostały wyłonione zgodnie z podstawowymi funkcjami niezbędnymi do tego, by zespół zrealizował zadania i osiągnął swoje cele. Niezależnie od tego, czy Twój zespół pracuje w jednym miejscu, czy zdalnie, powinien efektywnie realizować swoje cele.

Każdy człowiek zazwyczaj funkcjonuje w ograniczonej liczbie ról w zespole, najczęściej są to 2 role. Każda z ról zespołowych ma swoje atuty, przydaje się na określonym etapie pracy zespołu i przy specyficznych zadaniach, każda ma też – oczywiście – swoje ograniczenia. Poziom roli stanowi doskonały punkt wyjścia do włączania poszczególnych osób do intensywnej pracy nad realizacją zadań, czy złożonych projektów na różnych ich etapach a dzięki temu wiemy, kto się sprawdzi i przy czym. Pracownicy działający głównie w obszarze swoich preferencji, mają szansę na osiągnięcie stanu flow, praca przebiega sprawniej i jej efekty są lepsze.

Podejście uwzględniające tendencje do pełnienia określonych ról ma ogromny związek z doskonaleniem Twojego zespołu. Możesz zobaczyć, które role w zespole dominują, a których brakuje i warto znaleźć osoby, które są w nich dobre,  aby zespół osiągał jeszcze lepsze efekty w przyszłości.

Zadanie 2.

Zastanów się, kto jakie role preferuje w Twoim zespole oraz, które z wymienionych ról są najbliższe Tobie w ramach następujących możliwości:

  • Kreator – twórca nieszablonowych rozwiązań, generator pomysłów, wizjoner
  • Realizator – przestrzegający procedur i planów wykonawca zadań, ustanawiający standardy i implementujący rozwiązania
  • Analityk – praktyczny organizator dbający o jakość, udoskonalający narzędzia i procesy, ważący ryzyko z efektami
  • Koordynator dyplomata, który buduje i organizuje zespół, wyznacza cele i nadzoruje realizację zadań, znajdując złoty środek
  • Strateg – upraszczający koncepcje i „sprzedający” pomysły, tworzący rozwiązania możliwe do realizacji, łatwo rozwiązujący problemy i rozplanowujący pracę

Zastosuj teraz wiedzę o preferowanych rolach zespołowych przy rozdziale zadań w ramach planowania realizacji projektu. Dzięki temu wyraźniej powinny ujawnić się szczególnie talenty twoich współpracowników!

Jeśli natomiast chcesz dowiedzieć się, jak precyzyjnie te role dopasować do poszczególnych osób, możesz zamówić badanie kwestionariuszem TEAMS w ramach metody DISC D3.

Jakie wartości są szczególnie istotne dla Ciebie i dla Twoich współpracowników?

To oczywiste, że wartości stanowią najważniejsze kryteria podejmowania przez ludzi istotnych decyzji – także tych związanych z pracą – oraz wpływają na to, jak się będą w tej pracy czuli. Wartości wynikają z naszej osobowości, historii, doświadczeń, kultury, środowiska. Są zakorzenione głęboko w naszej podświadomości i nierzadko pytani o nie wprost, nie potrafimy ich nazwać ani opisać. Po prostu czujemy, że to jest dobre a tamto nie.

Do Ciebie, jako lidera należy uwzględnienie wartości Twoich pracowników przy stwarzaniu im warunków najlepszego dostosowania się do  nowej sytuacji. Każda z wartości może ułatwiać lub utrudniać bieżące funkcjonowanie współpracowników w zmienionych warunkach, z każdej wynikają inne reakcje, których możesz się spodziewać.

Zadanie 3.

Zastanów się, na podstawie opisanych tendencji, dla kogo z Twoich ludzi w zespole jest ważna:

  • Lojalność, co przejawia się tym, że dba o to, jak było do tej pory i stara się przestrzegać obowiązujących zasad, szanuje autorytety, przestrzega odpowiedzialnego stylu życia, angażuje się w takie relacje i pracę, które są zgodnie z jego/jej osobistymi przekonaniami?
  • Równość, czyli dbanie o możliwość autoekspresji i samorealizacji przy poszanowaniu indywidualności innych ludzi, budowanie przyjacielskich relacji z zachowaniem własnej swobody i osobistej satysfakcji oraz oczekiwanie równych zadań i przywilejów dla wszystkich bez żadnych wyjątków i uwzględniania różnych kontekstów?
  • Niezależność, a więc poszerzanie granic wolności osobistej w kreatywny sposób, by zapewnić sobie samorealizację, działać wg swoich a nie zewnętrznych zasad, zaspokoić aspiracje i wyrazić swój indywidualizm?
  • Uczciwość (Sprawiedliwość), czyli myślenie przez pryzmat innych ludzi i wspólnego dobra, aby zapewnić wszystkim uczciwe i praktyczne rozwiązania („złoty środek”, win-win), żeby w grupie zapanowała zgoda, nawet własnym kosztem?

A co jest najważniejsze dla Ciebie?

Czy wiesz, że najlepsze zespoły są połączone przynajmniej jedną wspólną wartością (a im więcej wspólnych wartości, tym lepiej)? To powoduje, że na głębokim poziomie potrafią się dogadać pomimo zdrowych i konstruktywnych różnic w zachowaniach, czy tendencjach do pełnienia określonych ról w zespole.

Wartości możemy dokładnie określić dzięki badaniu VALUES, stanowiącym jeden z kwestionariuszy wspomnianej metody DISC D3.

Jakie wewnętrzne przekonania wpływają na motywację i zaangażowanie ludzi w pracy?

Zastanówmy się teraz nad postawami w pracy, czyli co „nakręca” daną osobę, jakie są jej pasje, co daje jej poczucie spełnienia i satysfakcję. Postawy stanowią klucz do ustalania priorytetów, wpływają na nasze podejście do pracy, sposób współpracy z innymi. W związku z tym nasze życie układa się zgodnie z tymi przekonaniami. Co więcej, nasze zachowania – obserwowane przez pryzmat DISC – wynikają z ukrytych postaw.

Rolą szefa, któremu zależy na utrzymaniu zaangażowania pracowników w trudnej sytuacji, jest uwzględnienie tych przekonań przy tworzeniu warunków współpracy, komunikowaniu się i przekazywaniu zadań pracownikom.

Zadanie 4.

Odpowiedz sobie na pytanie, po czym możesz poznać, dla kogo z Twoich współpracowników są ważne następujące aspekty:

  • Wewnętrzny spokój: dążenie do spokoju, harmonii i działania w zgodnie ze swoim systemem wartości, szukanie głębszego sensu i znaczenia we wszystkim, co się robi.
  • Solidarność: pragnienie pomagania innym, dbanie o zabezpieczanie interesów potrzebujących czasem bardziej, niż o własne.
  • Poczucie wpływu: potrzeba wpływania na innych, aby kreować nowe rozwiązania, zasady, opinie lub zachowania i być docenionym publicznie.
  • Ekonomia: dążenie do szybkiego osiągania mierzalnych, praktycznych rezultatów, w tym też celów finansowych, bo pieniądze stanowią dla tej osoby miernik sukcesu.
  • Artyzm: potrzeba do wyrażania siebie i swojej kreatywności, szukanie harmonii i piękna w każdym rozwiązaniu, innowacyjność w biznesie.
  • Wiedza: dążenie do poznania i zrozumienia jak jest, dochodzenia do prawdy i zgłębiania zagadnień, które tę osobę interesują, niekoniecznie związane z praktycznym wykorzystywaniem.

Czy już wiesz, z jakiego powodu pracuje każdy z Twoich współpracowników?

Czy widzisz, że nie wszyscy są motywowani przez przysłowiowe „pieniądze” (ekonomia stanowi istotny motywator średnio u ok. 27% ludzi).

Jakie są Twoje motywatory?

Próba przekonywania kogoś do pewnych działań poprzez motywator, postawę, która go nie dotyczy, mija się z celem. Najczęściej próbujemy do innych przemawiać, stosując argumentację, która trafiłaby do nas samych a to oczywiście błąd. W zgranych zespołach najczęściej 1-2 motywatory są podzielane przez większość a nawet przez wszystkich członków zespołu, co daje im niezwykłą siłę przebicia w kryzysowych sytuacjach!

Postawy bada dokładnie kwestionariusz BAI w ramach DISC D3.

Znając specyfikę tendencji – swoją i współpracowników – w ramach DISC, TEAMS, VALUES i BAI możesz znacznie złagodzić trudności związane ze zmianą, presją i niepokojem, dopasowując warunki i przekaz do tych preferencji.

Omówienie zadań do wykonania związanych z zagadnieniami, o których tutaj piszę, znajdziesz w mojej grupie Moc Zespołu – grupa rozwoju liderów na facebooku, do której Cię serdecznie zapraszam. O odpowiedziach na te pytania będę mówić bardziej szczegółowo również w następnych artykułach oraz w webinariach i filmach.

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer, doradca i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK, certyfikowany doradca metod badania potencjału ludzi i zespołów: DISC D3, FRIS, THOMAS i HOGAN

Zobacz więcej