Jak podejmować i komunikować trudne decyzje

trudne decyzje

O tym, co najważniejsze w momentach przesilenia

Trudne decyzje, które trzeba podejmować obecnie w firmach to niestety nowa normalność. Moje ostatnie rozmowy z szefami i menedżerami wielu organizacji nasunęły mi refleksje na temat różnych sytuacji, w których są te organizacje oraz mechanizmów podejmowania tych decyzji.

Wyobraź sobie, że szef obiecał pracownikom w styczniu podwyżkę, udział w szkoleniach, czy awans albo przyjął nową osobę na staż. W marcu przyszedł Covid z lockdownem i nie ma już o tym mowy a nawet – poinformowano pracowników o konieczności obniżki pensji, możliwych redukcjach, wstrzymanych awansach i nieprzedłużaniu umów czasowych.

Przy założeniu, że wszystkie decyzje są podejmowane w granicach prawa a poziom kompetencji osób, których dotyczą np. zwolnienia jest podobny, powstaje duży obszar możliwych rozwiązań i trudnych decyzji, wynikających z różnych kryteriów.

Jak myślisz, czym powinien kierować się szef przy podejmowaniu trudnych decyzji:

  • obietnicą złożoną przed pandemią pracownikowi, którego ściągnął do firmy, zapewniając o długofalowych perspektywach i karierze?
  • stażem pracy w firmie (np. zwalniamy najkrócej lub najdłużej pracujących)?
  • wiekiem (np. zwalniamy najmłodszych lub najstarszych)?
  • sytuacją rodzinną (np. zwalniamy osoby bez rodziny na utrzymaniu, lub przeciwnie – zwalniamy osoby z dziećmi w wieku szkolnym, żeby niepewna sytuacja w szkolnictwie nie rzutowała negatywnie i nie dezorganizowała nam pracy w zespole)?
  • a może rzutem monetą i zdaniem się na los?

Każde z przytoczonych przeze mnie rozwiązań miało swoje odzwierciedlenie w rzeczywistości, rodziło duże emocje – zarówno po stronie decydentów, jak i pracowników, których dotykały skutki podjętych decyzji. Przy każdym rozwiązaniu można podać argumenty zarówno „za” jak i „przeciw”. Zapewne niektóre z tych rozwiązań są dla Ciebie niezrozumiałe, budzą Twój sprzeciw i wydaje Ci się, że tak nie powinno się robić i, że to nie jest w porządku.

Podkreślam jeszcze raz, że decyzje są zgodne z prawem, czyli nie zwalnia się np. osób w wieku przedemerytalnym oraz, że decyzje dotyczą osób o porównywalnych z punktu widzenia firmy kompetencjach.

Podłoże tych wyborów staje się bardziej jasne, kiedy posłuchamy argumentacji menedżerów i kryjących się za nią ich wartości oraz przekonań. Wstrzymanie podwyżek i awansów, czy zwolnienia już same w sobie są obarczone bardzo dużym stresem i ciężkimi emocjami. Jeżeli do tego dołożymy niezrozumienie przesłanek, którymi kierowali się decydenci, lub nawet wewnętrzny sprzeciw wśród pracowników wobec zastosowanych kryteriów, to pojawiają się w organizacji ogromne problemy rzutujące również na tych „wybrańców”, którzy w firmie zostali.

Błędy popełniane przez menedżerów przy podejmowaniu i komunikowaniu trudnych decyzji.

Błędem jest brak rozmowy i wyjaśnienia przesłanek podjętych trudnych decyzji (przesłanką w tym kontekście nie jest „pandemia”, ale kryteria takiego lub innego zachowania się wobec tejże).

Problem powstaje także wtedy, gdy przedstawione kryteria decyzji podjętych przez menedżera rozmijają się z wartościami większości pracowników odczuwających skutki tych decyzji. Taka sytuacja jest związana z niezajmowaniem się dotychczas przez menedżerów w firmie kwestią bazowych wartości i zbudowanej na nich realnej kultury organizacyjnej. Liderzy rozwijali zespoły, rekrutowali pracowników, zwracali uwagę na ich kompetencje merytoryczne i doświadczenie a nie zajmowali się tak z pozoru ulotnymi kwestiami, jak ich spojrzenie na świat, tym, co dla nich jest „w porządku” a co „nie w porządku”.

Mogło być w niektórych firmach jeszcze gorzej – menedżerowie deklarowali jakieś ładnie brzmiące a puste w treści frazesy w ramach tzw. misji i wizji organizacji typu: dynamiczny rozwój, wspólnota, synergia, najwyższa jakość doskonałość, bycie nr 1 na rynku, itp.

Menedżerowie nie przejawiali także refleksji w stosunku do samych siebie, nie zastanawiali się: czy dla nich samych ważniejsza jest – w razie konieczności wyboru – lojalność, czy sprawiedliwość, równość czy niezależność, czy należy pomagać słabszym, czy też każdy powinien najpierw zadbać o siebie, czy wynik finansowy jest najważniejszy a może firma, to nie tylko maszynka do zarabiania pieniędzy? Nie myśleli również o tym, jakie skutki mogą wyniknąć z przyjęcia tak odmiennych podejść.

W sytuacjach trudnych to wartości i przekonania stają się kluczowe, kiedy musimy podjąć decyzje, które negatywnie dotykają ludzi.

Przede wszystkim świadomość i jasna komunikacja

Ważne jest, żeby sami decydenci mieli świadomość, jakimi wartościami się kierują i potrafili je nazwać oraz wytłumaczyć pracownikom, czym się kierowali. Zaznaczam, że wyjaśnienie motywów nie oznacza, że szef szuka usprawiedliwienia u osób dotkniętych jego decyzją. Oznacza odwagę jasnego stawiania sprawy przez lidera i gotowość do zmierzenia się z emocjonalnymi konsekwencjami podjętego wyboru.

Po drugie – diagnoza stanu bazowych wartości i przekonań w organizacji

Warto zadbać o długofalowe, strategiczne podejście do kwestii wartości składających się na dominującą kulturę organizacyjną. Rozpoczyna się proces mapowania organizacji z tego punktu widzenia od diagnozy:

  • jakie są kluczowe wartości i przekonania decydentów oraz większości pracowników w firmie
  • czy są takie, co do których zgadzają się wszyscy lub przynajmniej większość osób
  • jakie zachowania z tych wartości wynikają na co dzień i są traktowane przez ludzi jako „w porządku” a jakie „nie w porządku”
  • jakie są różnice między poszczególnymi osobami w obszarze przekonań i wartości, co z tego wynika w związku z odmienną oceną różnych zachowań i jak w związku z tym osoby różniące się mogą się ze sobą dogadać, jakie jest minimum, którego potrzebują oraz na które się zgadzają

Przydatne w tym procesie narzędzia dostarcza dobrze zbadany i psychometrycznie wiarygodny zestaw narzędzi składających się na metodę DISC D3.

Jeżeli chcesz poznać bazowe przekonania i wartości oraz wynikające z nich zachowania osób i całych zespołów zobacz możliwości, które daje ▶️ badanie DISC D3

Jeżeli chcesz dowiedzieć się więcej, by zrozumieć zachowanie i kryteria podejmowanych decyzji, to omawiam ten temat w ramach filmu na YouTube ▶️

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK, certyfikowany doradca metod badania potencjału ludzi i zespołów: DISC D3, FRIS i HOGAN.

Zobacz więcej