Moment przełomowy, czyli zmiana podejścia do zarządzania

Czy można naprawić świat przez zmiany w zarządzaniu?

Przeżyłam już kilka kryzysów, chociaż ten z epidemią COVID-19 w tle  jest specyficzny i mam nadzieję, że przydadzą Ci się moje doświadczenia, refleksje z lektur oraz wnioski na temat tego, jak dobrze przygotować siebie i zespół do pracy w nowej rzeczywistości organizacyjnej i biznesowej.

Gdzie jesteśmy i skąd się wzięła nasza obecna rzeczywistość biznesowa?

Znaleźliśmy się w momencie przełomowym, trudno tego nie zauważyć. Nasza rozpędzona cywilizacja dosłownie zatrzymała się w miejscu, stanęła dęba a my wypadamy z foteli, z siodeł, spadamy z krzeseł, niektórzy z tronów, czy na czym kto tam siedział. Aby wiedzieć, co robić, warto zorientować się, gdzie jesteśmy i dokąd zamierza zmierzać nasz świat. Pomoże nam w tym odpowiedź 3 pytania:

  • Co znaczy dla świata organizacji i zarządzania pandemia?
  • Co nam uświadamia?
  • Na czym polega przeżywana przez nas teraz zmiana paradygmatu?

Inspiracją do tych przemyśleń było dla mnie kilka lektur – wywiadów oraz książek – które mogę gorąco polecić, więc zamieszczam je wszystkie na końcu artykułu z linkami.

Mówi się od jakiegoś czasu, że żyjemy w świecie VUCA (akronim oznaczający: Volatility = zmienność, Uncertainty = niepewność, Complexity = złożoność, Ambiguity = niejednoznaczność). Znamy też chińskie – nomen omen – przysłowie „obyś żył w ciekawych czasach”. Obecne czasy na pewno są ciekawe, ale nie są łatwe a my nie jesteśmy tu niestety publicznością. Przypadła nam wszystkim w udziale rola uczestników, graczy. Pytanie się nasuwa: figur czy pionków? A gra toczy się naprawdę i chodzi w niej o nasze życie, naszą przyszłość osobistą oraz naszą przyszłość jako gatunku. Jesteśmy w momencie przełomu cywilizacyjnego o czym świadczy kilka kluczowych punktów.

Załamanie systemu gospodarczego

Znany nam system gospodarczy, obecna forma kapitalizmu, się załamuje. Ciągła pogoń za zyskami i zwrotami z akcji, idea nieustannego wzrostu – więcej, szybciej, dalej, taniej – przestaje być możliwy do realizacji i mieć sens. Wzrost tak rozumiany zbliża nas do deadline’u cywilizacji. Wspomniany profesor Svend Brinkman nazywa to kulturą przyspieszenia. Tak samo, jak goniliśmy za rozwojem ekonomicznym, tak i dążyliśmy do nieustannego samorozwoju. Nie można się było zatrzymać, bo się wtedy cofaliśmy i nie dało się już świata dogonić. A tu nagle okoliczności zewnętrzne zmusiły naszą cywilizację do nagłego zahamowania, praktycznie z dnia na dzień. Odczuwany przez nas wstrząs jest nieprawdopodobny. Zaczynają się pokazywać ekonomiczne absurdy dotychczasowego biznesowego podejścia. Kilka dni temu (kwiecień 2020 r.), na przykład, cena ropy osiągnęła w transakcjach terminowych ujemną cenę za baryłkę.

Kryzys środowiska naturalnego

Na to nakłada się kryzys środowiska naturalnego, globalne ocieplenie z groźbą zalania przez ocean najbardziej zaludnionych i uprzemysłowionych części świata przy jednoczesnym braku wody i pustynnieniu innych obszarów z Polską włącznie. Może nam grozić brak żywności pozyskiwanej w dotychczasowy sposób. Jeżeli coś źle pójdzie, to obrazy znane nam ze świata filmowego Mad Maxa mogą być prognozą w wersji light, rzeczywistość może się okazać dla nas gorsza.

Maksymalizacja zysku, komercjalizacja i totalna optymalizacja

Pogoń za zyskami i chęć „urynkowienia” wszystkiego co się da, patrzenie przez pryzmat krótkookresowych zysków, unikanie rezerw, bo to przecież większe koszty i zamrożony kapitał doprowadziły do zapaści służb publicznych ze służbą zdrowia włącznie. Na to nałożył się wzrost chorób cywilizacyjnych a na to na dokładkę pandemia koronawirusa i tego już jest za dużo. Widzimy, że same relacje rynkowe nam nie załatwią problemu, że nic się „samo dobrze nie wyreguluje”, że ważne jest znacznie więcej, niż osiąganie zysku, zaczynamy zauważać niedocenianie dotąd wartości: istotna staje się wspólnota, solidarność, sens życia i pracy, wzajemne pomaganie sobie, lojalność, sprawiedliwość. To jest ostatnie może ostrzeżenie ze strony otoczenia, z którym możemy jako ludzie coś zrobić.

Szkodliwe bzdury w ramach edukacji z zarządzania

Prof. Monika Kostera stawia śmiałą tezę, że ostanie 30 lat edukacji w obszarze zarządzania to było wtłaczanie studentom do głowy pseudonauk typu:

  • że należy optymalizować koszty zawsze i w każdej sferze, również publicznej, oraz maksymalizować zyski zamiast stawiać na strategiczną stabilizację i chronić organizację przed niepewnością,
  • że można się nauczyć prowadzenia firmy z marketingowo podkręconych biografii i poradników różnych „guru biznesu” z pierwszych stron gazet zamiast opierać się na wynikach rzetelnych badań,
  • że przejmowanie firm, aby z nich „wycisnąć, co się da, tzw.: „asset stripping” i masowe zwolnienia ludzi traktowanych jako „zasoby ludzkie” jest dobrą działalnością biznesową (dla lubiących kino: kłania się niezapomniany Gordon Gekko z „Wall Street” ze swoim sztandarowym hasłem „chciwość jest dobra”) zamiast traktować ludzi jako podstawę firmy,
  • że należy tropić „przerosty zatrudnienia” w firmie, dbać o maksymalne wykorzystanie czasu pracy (znaną już: optymalizację) zamiast dbać o naturalne rezerwy i potencjalnie konieczne zastępstwa,
  • że krótkookresowe patrzenie na organizację (1- 3 lata) i takie rozliczanie menedżerów jest ok zamiast patrzenia długookresowego
  • że inicjatywa jest zawsze zaletą a stabilizacja i opór wobec zmian wadą zamiast filozoficznej konstatacji: „to zależy”,
  • że zwinne zarządzania projektami jest najlepsze a okazuje się, że nierzadko prowadzi do porzucenia danej działalności i realizacji danego celu po zakończeniu projektu, ponieważ myślenie projektowe nie zakłada budowania trwałej struktury.

Zapomniane pytania filozofii, czyli po co to wszystko robimy?

Potrzebujemy wrócić do pytań filozoficznych, zainspirować się np. stoicyzmem, przemyśleć, po co właściwie są organizacje, firmy i państwo? Wygląda na to, że udzielane przez nas od kilkudziesięciu lat odpowiedzi na te pytania, np. że firma – a ten poziom mnie szczególnie interesuje i tym się zajmuję od lat –  istnieje tylko dla zysku (finansowego, inwestorów), były błędne  i doprowadziły nas na skraj cywilizacyjnego upadku.

Do jakiego modelu organizacji powinniśmy zmierzać, jeżeli mamy przetrwać?

Zamiast takiego, czy innego wzrostu potrzebujemy:

  • przemian nakierowanych na osiąganie lepszej jakości życia ludzi
  • z uwzględnieniem budowania i wspierania relacji w ramach lokalnej wspólnoty  oraz społeczeństwa
  • a w szczególności relacji w ramach zespołu, z którym współpracujemy – nawet a może – szczególnie – jeżeli pracujemy zdalnie (!)

Rozpoznanie i zaspokajanie realnych potrzeb

Nie powinno nam teraz chodzić o tworzenie nowych potrzeb i ściganie się, kto będzie miał czego najwięcej i najlepiej, czyli o rywalizację, istotniejsze staje się zaspokajanie realnych potrzeb i rozpoznawanie, jakie właściwie są te potrzeby. Zuzanna Skalska przytacza skrajnie negatywny i niestety nie jednostkowy przykład domu mody Burberry, który 5 lat temu  spalił niesprzedane ciuchy, aby nie dopuścić do obniżenia cen i zagrozić postrzegania wizerunku marki jako luksusowej.

Ograniczenie globalizacji i nacisku na obniżanie kosztów

Zapewne ograniczymy globalizację i w biznesie większy nacisk postawimy na lokalność dającą bezpieczeństwo i możliwość stworzenia bliższych relacji. Zuzanna Skalska przywołuje belgijskiego ekonomistę Gerta Noelsa, który w książce pt. „Gigantyzm” napisał, że „przyszłość będzie mniejsza, wolniejsza i bardziej ludzka”.

Jacques Rupnik także podkreśla, że efektywność kosztowa stojąca za globalizacją, nie może być jedynym kryterium podejmowania decyzji gospodarczych, bo na dłuższą metę staje się niebezpieczna. Kupowaliśmy tam, gdzie było najtaniej i zamawialiśmy tylko tyle towaru ile było nam potrzebne, bez zapasów, „just in time”, taki High Speed Menagement. To się teraz na nas mści, zaczyna brakować np. niektórych leków, czy części, produkowanych w Indiach, czy Chinach. Czy taka globalizacja jak teraz, np. obsługa klienta dla firmy w NYC w Krakowie czy Delhi ma sens?

Koniec „kultury przyspieszenia” i docenienie inrowertyków

Podobnie, jak przytaczani przeze mnie autorzy uważam i mam nadzieję, że kultura – jak ją zgodnie nazywają – przyspieszenia, pośpiechu, nieznośnej gonitwy natychmiastowej nagrody – ten dopaminowy, narcystyczny świat promujący hiperoptymistycznych ekstrawertyków ulega właśnie załamaniu przez swoją dotychczasową jednostronność. Mam nadzieję, że w coraz większym stopniu docenimy równowagę, zalety ciszy, spokoju, kontemplacji, trwania, koncentracji i świat introwertyków? Tu warto przypomnieć rozważania na ten temat Susan Cain w książce „Ciszej proszę. Cicha siła introwertyków” sprzed kilku lat. Zalety introwertyków szczególnie w obecnej sytuacji okazują się nie do przecenienia.

Budowanie trwałych struktur i wspólne dobro

Ludziom potrzebne jest oparcie nie tylko w relacjach i we wspólnocie, lecz także we wspierającej je strukturze. Stąd prawdopodobny jest powrót do stabilnych organizacji, gdzie relacje między ludźmi są jasno określone i wiadome zakresy odpowiedzialności. Ludzie nie lubią się czuć w organizacji, jak na ruchomych piaskach – mówi prof. Monika Kostera. I przywołuje za Prof. Guy Standing’iem zapomnianą już i niestety zdyskredytowaną – szczególnie w Polsce po latach pseudosocjalistycznego ustroju – ideę dobra wspólnego.

H2H zamiast B2B + B2C

Pojawiające się, w warunkach odosobnienia wymuszonego ograniczeniami i pracą zdalną, egzystencjalne pytania, powodują zauważenie, że nie chodzi o relacje B2B, że zawsze tworzymy relacje H2H. Praca zdalna zresztą zapewne będzie stosowana powszechniej, wiele osób do pokoju biurowego, czy open space już nie wróci w takim zakresie, jak poprzednio a niektórzy w systemie zdalnym będą pracowali jako w standardzie .

Praca zdalna w obecnej sytuacji rodzi i wyostrza pytania:

  • Jak będąc w fizycznym oddaleniu tworzyć bliskość psychiczną i prawdziwie głębokie relacje?
  • Czy możliwa jest bliskość bez fizycznego spotkania przynajmniej od czasu do czasu?
  • Jak budować i wzmacniać relacje Human 2 Human, kiedy do tej pory ogromną wagę przywiązywało się w biznesie do KPI, ewaluacji, szybkich i konkretnych rezultatów a jak coś nie dało się opisać SMART, to znaczy, że nie było godne uwagi?

Trzeba było zmierzyć zaangażowanie, ocenić postawę pracowników w punktach, podać w formie oceny i przeprowadzić na ten temat rozmowę wskazującą, gdzie człowiek ma się poprawić, bo zawsze musiał się przecież poprawić, ponieważ żyjemy w kulturze tropienia błędów i niedoskonałości.

Przynajmniej do tej wiosny tak żyliśmy. A teraz w czasie przymusowych rozmyślań warto zweryfikować sensowność poprzedniego modelu życia  i zastanowić się:

Jak prowadzić biznes i zespół na nowych zasadach?

Jeżeli jesteś szefem, to w obliczu pandemii – i nie tylko – stoi przed Tobą duże wyzwanie polegające na stworzeniu współpracownikom warunków, by mogli w miarę łagodnie przejść do funkcjonowania w nowej codzienności – i to nie wiadomo, jak długo. Zdobyte przez Ciebie teraz umiejętności i wypracowane nowe podejście będą mocno procentowały w spokojniejszych czasach. Kryzys co prawda stawia wymagania i wyostrza problemy, lecz z mojej perspektyw, jako ekspertki, trenerki oraz optymistki, daje szansę wejścia na wyższy poziom zorganizowania.

Ludzie jako istota i cel organizacji

W wielu firmach dawno niestety zapomniano, że ludzie stanowią najważniejszą część organizacji a wręcz, że ludzie stanowią istotę każdej organizacji. W trendzie do zauważania tylko mierzalnych wyników ginął sens pracy i organizacji, które powinny służyć ludziom. Dzisiaj widać, że przemowa szefa zachęcającego ludzi do zwiększonego wysiłku, narażania się, znoszenia niewygód w zamian za lepszą ocenę okresową, albo dodatkowe bonusy w aplikacji nie byłaby skuteczna – ponieważ nie dlatego  pracujemy. Ważna jest osobista relacja, zaufanie i poczucie wspólnoty w zespole zbudowane na wartościach i przekonaniach.

Szefowie potrzebują zadbać o psychiczną gotowość każdego ze swoich pracowników do funkcjonowania w zmienionych warunkach i o zapewnienie im poczucia bezpieczeństwa ze swojej strony. Potrzebują także rozdzielić pomiędzy nich sensownie nowe zadania odpowiednio się ze współpracownikami komunikując.

Wynika z tego, że lider musi rozpoznać i dopasować swój przekaz oraz zlecane zadania odpowiednio do wewnętrznej specyfiki, potrzeb i wartości każdego z członków swojego zespołu.
Przeczytaj więcej, jak to zrobić w praktyce:

4 sposoby na wzmocnienie zespołu w czasie kryzysu

Inspiracje i polecenia:

  1. Rozmowa Grzegorza Sroczyńskiego z prof. UJ oraz Uniwersytetu Södertörn w Szwecji, Moniką Kosterą
  2. Rozmowa Michała Bachowskiego z Zuzanną Skalską, która zajmuje się badaniem i analizą sygnałów zmian dla biznesu
  3. Rozmowa Jacka Żakowskiego z Jacques’em Rupnikiem francuskim politologiem, dyrektorem naukowym CNRS (francuskiego odpowiednika PAN), byłym doradcą prezydenta Václava Havla i doradcą prezydenta Emmanuela Macrona, zamieszczona w tygodniku Polityka 16.2020 (3257) z dnia 14.04.2020: Jaka będzie nowa normalność?
  4. Książka „Poczuj grunt pod nogami” prof. Svenda Brinkmana (Aalborg, Dania)
  5. Książka Susan Cain, Ciszej proszę. Cicha siła introwertyków

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer, doradca i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK, certyfikowany doradca metod badania potencjału ludzi i zespołów: DISC D3, FRIS, THOMAS i HOGAN

Zobacz więcej