Asertywność w zespole projektowym, firmie i relacjach z klientami

Czyli jak realizować swoje interesy i dbać o granice budując relacje oparte na współpracy

ASERTYWNOŚĆ 3.0 w zespole projektowym

Wpis jest streszczeniem wystąpienia Anny Podgórskiej na seminarium Polskiego Towarzystwa Inżynierii Wymagań w dniu 23.03.2017 roku

Asertywność w zespole i pozytywne relacje?

Asertywność i współpraca?

Te pojęcia u większości ludzi są rozłączne, ponieważ asertywność kojarzona jest często z odmawianiem, obroną swoich racji i – w najlepszym wypadku – „nie ranieniem” innych ludzi. To wg mojej wiedzy, doświadczenia i przemyśleń nie jest najlepsze podejście. Kładzie akcenty i skupia naszą uwagę na emocjach i zachowaniach, które mogą wpędzić nas w jeszcze większe kłopoty, zburzyć (albo przynajmniej: zaburzyć) relacje, utrudnić porozumienie i zmniejszyć naszą skuteczność w zespołowym działaniu.

Nic dziwnego, że przy ograniczaniu asertywności do odmawiania, obrony racji i „nie ranienia”, niektórzy szefowie obawiają się wysyłać swoich pracowników na szkolenia z tego tematu.

Aby podkreślić poszerzone podejście do asertywności i nawiązać do zarządzania zespołem na bazie koncepcji Motywacji 3.0, przyjęłam nazywać je ASERTYWNOŚCIĄ 3.0

Jeżeli pełnisz w organizacji funkcję łącznika między różnymi działami i klientami, (jesteś np. analitykiem biznesowym), przyrównuje się Twoją rolę do mostu lub tłumacza dla obu stron. Czy nie czujesz się jednak częściej, jak ziarno między młyńskimi kamieniami? Czy rozpoznajesz swoje rozterki i problemy w takich sytuacjach:

  • Masz czasem wrażenie, że przedstawiciele, decydenci lub użytkownicy ostateczni u klienta, albo osoby z innych działów w Twojej firmie myślą chaotycznie i przygniatają Cię wątpliwości, o co im właściwie chodzi?
  • A nawet bywa gorzej – musisz pozyskać i doprecyzować informację od klienta, który – tak Ci się zdaje – nie wie, że nie wie, czego naprawdę chce. A w dodatku to, co chce nierzadko nie jest tym, czego naprawdę potrzebuje?
  • Różne osoby mają nadmierne oczekiwania związane z projektem – co do czasu, kosztów i efektów – i jak odpowiednio wcześnie nie postawisz tamy, to ryzykujesz poszarpanymi nerwami, zniszczonymi relacjami i fiaskiem projektu?
  • Masz wrażenie, że osoby, od których potrzebujesz informacji, decyzji lub działania Cię zbywają i zachowują się tak, jakbyście niczego wcześniej nie ustalili?

Właśnie w takich sytuacjach szczególnie sprawdza się praktyczny model ASERTYWNOŚCI 3.0, uwzględniający koncepcje Komunikacji Bez Przemocy wg Marshala Rosenberga (NVC) oraz budowania relacji międzyludzkich bez zwycięzców i pokonanych wg Thomasa Gordona.

Taki sposób komunikacji i rozwiązywania konfliktów jest także podstawą budowania relacji między ludźmi w organizacjach nowego typu zwanych turkusowymi (np. w systemie holakracji), gdzie zaangażowanie, odpowiedzialność i autonomia pracowników oraz samoorganizacja zespołów na wszystkich poziomach jest codzienną praktyką skutecznego działania.

Przede wszystkim warto sobie uświadomić, że asertywność nie jest cechą, lecz umiejętnością, czyli nabytą postawą i zestawem zachowań.

Polega na dawaniu sobie prawa do posiadania i wyrażania swojego zdania, emocji, potrzeb, postaw i jednocześnie przyznania innym ludziom symetrycznie takich samych praw – tyle samo, ile sobie.

Wymaga tym samym szanowania granic innych ludzi oraz dbania o własne granice bez stosowania zachowań agresywnych, czy manipulacji.

Asertywność nie polega na ignorowaniu innych ludzi, lecz na zdolności do realizowania swoich celów, mimo sprzeciwu lub presji otoczenia.

Jak dbać o własne interesy z poszanowaniem odmiennych interesów innych?

Poszanowanie nie oznacza automatycznej zgody na realizację interesów drugiej strony, z którymi się nie zgadzamy, tylko danie prawa innym ludziom do ich wyrażania i rozpoczęcie procesu negocjowania z nimi porozumienia.

Do tego dodałabym, że dbanie o stan relacji między sobą a drugą stroną i danie jej przestrzeni do wyrażenia swoich uczuć oraz potrzeb zwiększa szansę, że szybciej znajdzie się płaszczyznę do długookresowego porozumienia i współpracy z nią, niż grając ostro lub biernie „kładąc uszy po sobie”.

Proponowany przeze mnie praktyczny model nowocześnie pojmowanej asertywności, kiedy się go opanuje, może służyć do prowadzenia złożonej i trudnej komunikacji i rozbudowanych negocjacji.

Zrozumienie tego modelu jest proste, ponieważ – jak klocki LEGO – składa się z dwóch elementów konstrukcyjnych łączonych w bardziej złożone techniki i narzędzia wg pięciu opisanych dalej zasad. Stosowanie go wymaga jednak rewizji niektórych swoich postaw i ćwiczeń w praktyce.

ZASADA 1.: Zawsze buduj mosty, czyli szacunek rządzi relacją

Podstawowa zasada konstruktywnej relacji polega na tym, że nie musisz drugiej strony lubić a nawet możesz jej nie lubić, by z nią skutecznie negocjować dowolne kwestie. Potrzebujesz tylko – albo aż – myśleć i mówić o niej, jako o PARTNERZE relacji i traktować z szacunkiem, jako przeciwieństwem lekceważenia, czy pogardy.

Bardzo łatwo niestety przyjmujemy lekceważącą postawę wynajdując sobie coś, w czym druga strona jest gorsza, czy słabsza a wystarczy, że tylko w czymś inna od nas. Tę właściwość czynimy podstawą do wyrażania lekceważenia, a więc zaczynamy tę osobę gorzej traktować, stawiać na niższej od swojej pozycji.

W ramach lekceważenia gramy w grę na zaniżenie statusu drugiej strony i/lub podwyższenie swojego statusu jej kosztem.

Szacunek oznacza, że potrzebujemy w czasie rozmów budować mosty porozumienia dzięki daniu partnerowi przestrzeni na wyrażenie swoich potrzeb i emocji oraz zaniechać gry na obniżanie jego statusu, czy podwyższanie swojego jego kosztem.

Warto by też skasować ze swoich komunikatów złośliwość, ironię i sarkazm, bo nic tak skutecznie nie obniża statusu drugiej strony, jak celna „wrzutka” z ironicznej uwagi. Dzięki temu, że nie burzymy mostów i minimalizujemy chęć odwetu.

Lecz takie samoograniczenie nie jest proste…

ZASADA 2.: Konsensus tak, kompromis nie

Zazwyczaj czujemy, że konsensus jest lepszym rodzajem porozumienia niż kompromis, ale nie potrafimy dokładnie wyjaśnić, na czym polegają różnice między nimi.

Konsensus (od łac. consensus, zgoda) oznacza wypracowanie takiego porozumienia, gdy wszystkie strony czują, że znalezione wspólnie rozwiązanie jest najlepsze i są z niego zadowolone nawet, gdy zrezygnowały lub ograniczyły swoje pierwotne stanowiska, ponieważ są przekonane, że porozumienie to realizuje ich interesy (i żadna ze stron nie oszukuje w tym względzie drugiej).

W konsensusie nie chodzi o wzajemne ustępstwa, jak w przypadku kompromisu.

Ten ostatni często sprowadza się do swoistego handlu na zasadzie „coś za coś”, gdzie wszyscy z czegoś rezygnują z poczuciem żalu.

Konsensus polega na budowaniu dobrych stosunków między osobami w zespole.

Dwie czołowe postaci firmy Google: Eric Schmidt (prezes wykonawczy Google, były członek zarządu Apple) i Jonathan Rosenberg (doradca Larry’ego Page’a) w książce „Jak działa Google” bardzo ciekawie wywodzą źródłosłów konsensusu, podkreślając, że dochodzenie do niego jest zawsze najlepszą drogą dla zespołu i organizacji. Przywołują łacińskie cum = wspólnie oraz sentire = postrzegać, czuć. Tłumaczą, że osiągnięcie konsensusu nie polega na przekonaniu wszystkich do swojego punktu widzenia, tylko na znalezieniu wspólnymi siłami rozwiązania, w które wszyscy zaangażują się w celu jego realizacji. Aby tak było, wszyscy muszą być wysłuchani, muszą mieć poczucie, że są poważnie potraktowani, a więc szanowani. Osiąganie konsensusu to swojego rodzaju droga osiągania porozumienia z szacunkiem dla wszystkich zaangażowanych w konflikt stron. A pojęcia godność i honor mają tu ogromne znaczenie. Chodzi – jak piszą – o budowanie wspomnianych przeze mnie w pierwszej zasadzie mostów do porozumienia.

Kompromis natomiast, to porozumienie zawierane w układzie bierno-agresywnym, gdzie przynajmniej jedna ze stron jest od początku z niego niezadowolona, więc w nadarzającej się sytuacji będzie się starała z tego porozumienia dowolnymi metodami wyswobodzić. Wywodzi się od łacińskiego compromissum, (compromise ang.) oznaczając ugodę, ale też pójście na ustępstwa. Drugie znaczenie to: „kompromitować się” i teraz dopiero zaczynamy rozumieć, co z tym kompromisem jest nie tak. Kompromis nie jest optymalnym rozwiązaniem konfliktu, ponieważ opiera się na poczuciu straty. Może być także synonimem oportunizmu, jeżeli jest osiągany kosztem wartości lub celów nadrzędnych którejś ze stron. Nie oznacza zaangażowania i wewnętrznego przekonania wszystkich stron, tylko rezygnację z niektórych żądań którejś z nich.

Wypracowanie konsensusu trwa dłużej, jest za to trwały i angażuje w realizację wszystkie strony.

ZASADA 3.: W komunikacji idziemy od uprzejmości do stanowczości

To oznacza, że zaczynamy wyrażać swoje interesy i chronić granice maksymalnie uprzejmie, jak to w danej sytuacji jest możliwe, łagodnie i z jak najszerszym uwzględnieniem uczuć i interesów partnera dyskusji.

Dopiero, kiedy taki sposób nie przynosi nam efektów, zaczynamy stopniowo zwiększać dawkę stanowczości, zachowując na końcu bazowy poziom uprzejmości wynikający z szacunku do drugiej strony.

ZASADA 4.: Nie stosujemy żadnych „wycieczek osobistych” pod adresem drugiej strony, czyli określeń ad personam typu: „Ty jesteś…”

Komunikaty z czasownikiem „być” odnoszą się do tożsamości osoby i najskuteczniej mogą ją emocjonalnie dotknąć, zdyskredytować, obniżyć jej status względem naszego a więc zburzyć mosty.

ZASADA 5.: Używamy w wypowiedziach faktów, jako elementu obiektywnego i opinii, ocen lub uczuć jako elementu subiektywnego, natomiast nie używamy nigdy osądów

Część obiektywna i część subiektywna, to 2 elementy konstrukcyjne stosowanych w modelu ASERTYWNOŚCI 3.0 technik i narzędzi.

Kluczowe jest w tym kontekście prawidłowe rozróżnianie i stosowanie w odpowiedni sposób podstawowych „klocków”, z których budujemy komunikaty: faktów i opinii oraz uczuć w opozycji do stosowania osądów.

Czym są FAKTY?

To opis naszych obserwacji na temat zaistniałych zdarzeń, zachowań lub stanów fizyko-chemicznych. Mają charakter obiektywny i zaistniały w określonym czasie, czyli niezależnie od poglądów obserwatora, opisane są neutralnym językiem, bez nacechowania emocjonalnego i można zmierzyć ich aspekty.

Pytania o fakty doskonale nadają się do doprecyzowania niejasnych oczekiwań różnych osób podczas pozyskiwania wymagań, np.: to ma być szybko, mało, dużo (czyli ile i w jakich jednostkach mierzone), efektywnie (czyli jakie są twarde mierniki tej efektywności).

Czym są OPINIE / OCENY / UCZUCIA?

To są subiektywne stany wewnętrzne, w całości zależące od odczuć osoby je wyrażającej. Mogą się dowolnie zmieniać w czasie bez widocznego powodu. Wyraźnie zakomunikowany jest natomiast podmiot wyrażający daną opinię, czy uczucie. Nie można ich obiektywnie zmierzyć a język opisu zawiera nacechowanie, czyli nastawienie oceniającego, (np.: uważam, że to rozwiązanie się nie sprawdzi). Kiedy słyszymy opinie, możemy poprosić o podanie faktów, do których się odnoszą (np. …na jakiej podstawie masz taką opinię?)

Czy i gdzie w tym kontekście mogą istnieć „obiektywne” oceny?

Niektórzy uważają, że tak. Poszukiwania ich miejsca pobytu nadal trwają…

Czym są OSĄDY?

Podobnie, jak opinie są to komunikaty w istocie subiektywne, w całości zależące od odczuć, emocji osoby wyrażającej, ale zakomunikowane autorytatywnie tak, jakby były obiektywne – w formie „pseudo-faktów”. Wypowiedź oparta na osądach daje wrażenie faktów, jakby nie podlegała dyskusji, (np.: …to rozwiązanie się nie sprawdzi).

To w konstrukcji osądów należy szukać twierdzeń typu „moja racja”, kiedy nawet osoba je wypowiadająca ulega złudzeniu, że jej twierdzenia = osądy są „lepsze”, „bardziej obiektywne”, „prawdziwe”, w odróżnieniu od „racji” drugiej strony i zaczyna ich bronić, atakując dugą stronę, która w tym kontekście „nie ma racji”. Jeżeli druga strona ma podobną postawę do „swoich racji”, porozumienie staje się mało prawdopodobne a walka i okopywanie na swoich stanowiskach życiem codziennym.

Dzięki stosowaniu przedstawionych wyżej pięciu zasad, nasze wypowiedzi – nawet w sytuacjach trudnych – nie dotykając godności i nie raniąc uczuć drugiej strony, dają jej przestrzeń do wyrażenia swoich opinii i pomysłów oraz zwiększają znacznie prawdopodobieństwo wypracowania rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich zaangażowanych stron.

Potrzebujemy do tego przede wszystkim:

  • dobrej woli,
  • zweryfikowania swojej postawy i dotychczasowych nawyków
  • oraz treningu w stosowaniu tego podejścia

Uzyskane efekty warte są włożonego wysiłku.

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer, doradca i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK

Zobacz więcej
  • Rozalia

    Moim zdaniem szkolenia menedżerskie to strzał w dziesiątkę dla kadry menadżerskiej. Można się wiele o sobie dowiedzieć, a dzięki zagadnieniom poruszanym na szkoleniach stworzyć świetną i stabilną relację z pracownikami.