Asertywność w zespole projektowym i w relacjach z klientami

Czyli jak realizować swoje interesy budując relacje oparte na współpracy

ASERTYWNOŚĆ 3.0 w zespole projektowym

Asertywność w zespole nie jest zazwyczaj łączona z pozytywnymi relacjami i dobrą współpracą. Bywa natomiast kojarzona z odmawianiem, obroną swoich racji i – w najlepszym wypadku – „nie ranieniem” innych ludzi.

To nie jest najlepsze podejście do asertywności. Skupia uwagę na trudnych emocjach i zachowaniach, które wpędzają nas w jeszcze większe kłopoty, utrudnia porozumienie i zmniejsza naszą skuteczność w działaniu.

Aby podkreślić, że asertywność w zespole jest pozytywna, potrzebna i buduje współpracę, proponuję poszerzone podejście do asertywności.

W nawiązaniu do zarządzania zespołem na bazie koncepcji Motywacji 3.0 nazywam je ASERTYWNOŚCIĄ 3.0

Jeżeli pełnisz w organizacji funkcję łącznika między różnymi działami i klientami, przyrównuje się Twoją rolę do mostu lub tłumacza dla obu stron. Czy nie czujesz się jednak częściej, jak ziarno między młyńskimi kamieniami?

Czy rozpoznajesz swoje rozterki i problemy w takich sytuacjach:

  • Masz czasem wrażenie, że decydenci lub klienci, albo osoby z innych działów w Twojej firmie myślą chaotycznie i przygniatają Cię wątpliwości, o co im właściwie chodzi?
  • A nawet bywa gorzej – musisz pozyskać i doprecyzować informację od klienta, który – tak Ci się zdaje – nie wie, że nie wie, czego naprawdę chce. A w dodatku to, co chce nierzadko nie jest tym, czego naprawdę potrzebuje?
  • Różne osoby mają nadmierne oczekiwania związane z projektem – co do czasu, kosztów i efektów – i jak odpowiednio wcześnie nie postawisz tamy, to ryzykujesz poszarpanymi nerwami, zniszczonymi relacjami i fiaskiem projektu?
  • Masz wrażenie, że osoby, od których potrzebujesz informacji, decyzji lub działania Cię zbywają i zachowują się tak, jakbyście niczego wcześniej nie ustalili?

Jeżeli tak – to poznaj Asertywność 3.0

Właśnie w takich sytuacjach szczególnie sprawdza się asertywność w zespole wg praktycznego modelu ASERTYWNOŚCI 3.0, uwzględniającego koncepcje Komunikacji Bez Przemocy (NVC). Taki sposób komunikacji i rozwiązywania konfliktów jest także podstawą w organizacjach nowego typu zwanych turkusowymi (np. w systemie holakracji). Tam zaangażowanie, odpowiedzialność i autonomia pracowników oraz samoorganizacja zespołów na wszystkich poziomach jest codzienną praktyką skutecznego działania.

Warto sobie uświadomić, że asertywność nie jest cechą, lecz umiejętnością, czyli nabytą postawą i zestawem zachowań. Polega posiadaniu i wyrażaniu swojego zdania, emocji, potrzeb, postaw i jednocześnie przyznaniu innym ludziom symetrycznie takich samych praw – tyle, ile sobie.

Asertywność w zespole wymaga tym samym szanowania granic wszystkich zaangażowanych we współpracę osób oraz dbania o własne granice bez agresji, czy manipulacji. Nie polega więc na ignorowaniu innych ludzi, lecz na zdolności do realizowania swoich celów, mimo sprzeciwu lub presji otoczenia.

Jak realizować asertywność w zespole, czyli dbać o własne interesy z poszanowaniem  innych?

Poszanowanie innych ludzi nie oznacza automatycznej zgody na realizację ich interesów, jeżeli się z nimi nie zgadzamy. Oznacza tylko danie prawa innym ludziom do wyrażania swoich interesów i rozpoczęcie procesu negocjowania z nimi porozumienia.

Dbanie o relacje z drugą osobą i danie jej przestrzeni do wyrażenia swoich uczuć i potrzeb zwiększa szansę, że szybciej znajdziemy płaszczyznę porozumienia, niż grając ostro lub biernie „kładąc uszy po sobie”.

Proponowany przeze mnie praktyczny model nowocześnie pojmowanej asertywności, kiedy się go opanuje, może służyć do prowadzenia złożonej i trudnej komunikacji i rozbudowanych negocjacji.

Zrozumienie tego modelu jest proste, ponieważ – jak klocki LEGO – składa się z dwóch elementów konstrukcyjnych łączonych w bardziej złożone techniki i narzędzia wg pięciu opisanych dalej zasad. Stosowanie go wymaga jednak rewizji niektórych swoich postaw i ćwiczeń w praktyce.

ZASADA 1.: Zawsze buduj mosty, czyli szacunek rządzi relacją

Podstawowa zasada konstruktywnej relacji polega na tym, że nie musisz drugiej strony lubić a nawet możesz jej nie lubić, by z nią skutecznie negocjować dowolne kwestie. Potrzebujesz tylko – albo aż – myśleć i mówić o niej, jako o PARTNERZE relacji i traktować z szacunkiem, jako przeciwieństwem lekceważenia, czy pogardy.

Bardzo łatwo niestety przyjmujemy lekceważącą postawę wynajdując sobie coś, w czym druga strona jest gorsza, lub tylko w czymś inna od nas. Tę właściwość czynimy podstawą do wyrażania lekceważenia, a więc zaczynamy tę osobę gorzej traktować, stawiać na niższej od swojej pozycji.

W ramach lekceważenia gramy w grę na zaniżenie statusu drugiej strony i/lub podwyższenie swojego statusu jej kosztem.

Szacunek oznacza, że potrzebujemy w czasie rozmów budować mosty porozumienia dzięki daniu 2. osobie szansy na wyrażenie swoich potrzeb i emocji oraz zaniechać gry na obniżanie jej statusu.

Warto też skasować ze swoich komunikatów złośliwość, ironię i sarkazm. Nic tak skutecznie nie obniża statusu drugiej strony, jak celna „wrzutka” z ironicznej uwagi. Dzięki temu, że nie burzymy mostów, to minimalizujemy chęć odwetu. Lecz takie samoograniczenie nie jest proste…

ZASADA 2.: Konsensus tak, kompromis nie

Zazwyczaj czujemy, że konsensus jest lepszym rodzajem porozumienia niż kompromis, ale nie potrafimy dokładnie wyjaśnić, na czym polegają różnice między nimi.

Konsensus (od łac. consensus, zgoda) oznacza wypracowanie takiego porozumienia, gdy wszystkie strony czują, że znalezione wspólnie rozwiązanie jest najlepsze i są z niego zadowolone nawet, gdy zrezygnowały lub ograniczyły swoje pierwotne stanowiska. Jest tak, ponieważ są przekonane, że porozumienie to realizuje ich interesy (i żadna ze stron nie oszukuje w tym względzie drugiej). W konsensusie nie chodzi o wzajemne ustępstwa, jak w przypadku kompromisu.

Ten ostatni często sprowadza się do swoistego handlu na zasadzie „coś za coś”, gdzie wszyscy z czegoś rezygnują z poczuciem żalu. Konsensus natomiast  polega na budowaniu dobrych stosunków między osobami w zespole.

Historia z konsensusem w tle

Dwie czołowe postaci firmy Google: Eric Schmidt (prezes wykonawczy Google, były członek zarządu Apple) i Jonathan Rosenberg (doradca Larry’ego Page’a) w książce „Jak działa Google” ciekawie wywodzą źródłosłów konsensusu. Podkreślają, że dochodzenie do niego jest zawsze najlepszą drogą dla zespołu i organizacji. Przywołują łacińskie cum = wspólnie oraz sentire = postrzegać, czuć. Tłumaczą, że osiągnięcie konsensusu nie polega na przekonaniu wszystkich do swojego punktu widzenia, tylko na znalezieniu wspólnymi siłami rozwiązania, w które wszyscy zaangażują się w celu jego realizacji. Aby tak było, wszyscy muszą być wysłuchani, muszą mieć poczucie, że są poważnie potraktowani, a więc szanowani.

Osiąganie konsensusu to swojego rodzaju droga osiągania porozumienia z szacunkiem dla wszystkich zaangażowanych w konflikt stron. A pojęcia godność i honor mają tu ogromne znaczenie. Chodzi – jak piszą – o budowanie wspomnianych przeze mnie mostów do porozumienia.

Kompromis natomiast, to porozumienie zawierane w układzie bierno-agresywnym, gdzie przynajmniej jedna ze stron jest od początku z niego niezadowolona. W nadarzającej się sytuacji będzie się więc starała z tego porozumienia dowolnymi metodami wyswobodzić. Wywodzi się od łacińskiego compromissum, (compromise ang.) oznaczając ugodę, ale też pójście na ustępstwa. Drugie znaczenie to: „kompromitować się” i teraz dopiero zaczynamy rozumieć, co z tym kompromisem jest nie tak. Kompromis nie jest optymalnym rozwiązaniem konfliktu, ponieważ opiera się na poczuciu straty. Może być także synonimem oportunizmu, jeżeli jest osiągany kosztem wartości lub celów nadrzędnych którejś ze stron. Nie oznacza zaangażowania i wewnętrznego przekonania wszystkich stron, tylko rezygnację z niektórych żądań którejś z nich.

Wypracowanie konsensusu trwa dłużej, jest za to trwały i angażuje w realizację wszystkie strony.

ZASADA 3.: W komunikacji idziemy od uprzejmości do stanowczości

To oznacza, że zaczynamy wyrażać swoje interesy i chronić granice maksymalnie uprzejmie, jak to w danej sytuacji jest możliwe, łagodnie i z jak najszerszym uwzględnieniem uczuć i interesów partnera dyskusji.

Dopiero, kiedy taki sposób nie przynosi nam efektów, zaczynamy stopniowo zwiększać dawkę stanowczości, zachowując na końcu bazowy poziom uprzejmości wynikający z szacunku do drugiej strony.

ZASADA 4.: Nie stosujemy żadnych „wycieczek osobistych” pod adresem drugiej strony, czyli określeń ad personam typu: „Ty jesteś…”

Komunikaty z czasownikiem „być” odnoszą się do tożsamości osoby i najskuteczniej mogą ją emocjonalnie dotknąć, zdyskredytować, obniżyć jej status względem naszego a więc zburzyć mosty.

ZASADA 5.: Używamy faktów, jako elementu obiektywnego i opinii, ocen lub uczuć jako elementu subiektywnego. Staramy się nie używać nigdy osądów

Część obiektywna i część subiektywna, to 2 elementy konstrukcyjne stosowanych w modelu ASERTYWNOŚCI 3.0 technik i narzędzi. Kluczowe jest prawidłowe rozróżnianie i stosowanie w odpowiedni sposób podstawowych „klocków”, z których budujemy komunikaty: faktów i opinii oraz uczuć w opozycji do stosowania osądów.

Czym są FAKTY?

To opis naszych obserwacji na temat zaistniałych zdarzeń, zachowań lub stanów fizyko-chemicznych. Mają charakter obiektywny i zaistniały w określonym czasie. Są niezależne od poglądów obserwatora, opisane neutralnym językiem, bez nacechowania emocjonalnego i można zmierzyć ich aspekty.

Pytania o fakty doskonale nadają się do doprecyzowania niejasnych oczekiwań różnych osób. Mówią: to ma być szybko, mało, dużo (czyli ile i w jakich jednostkach), efektywnie (czyli jakie są mierniki tej efektywności).

Czym są OPINIE / OCENY / UCZUCIA?

To są subiektywne stany wewnętrzne, w całości zależące od odczuć osoby je wyrażającej. Mogą się dowolnie zmieniać w czasie bez widocznego powodu. Wyraźnie zakomunikowany jest natomiast podmiot wyrażający daną opinię, czy uczucie. Nie można ich obiektywnie zmierzyć. Język ich opisu zawiera nacechowanie, czyli nastawienie oceniającego, (np.: uważam, że to rozwiązanie się nie sprawdzi). Kiedy słyszymy opinie, możemy poprosić o podanie faktów, do których się odnoszą (np. …na jakiej podstawie masz taką opinię?)

Czy w tym kontekście mogą istnieć „obiektywne” oceny? I gdzie się podziewają?

Niektórzy uważają, że tak. Poszukiwania ich miejsca pobytu nadal trwają…

Czym są OSĄDY?

Są to komunikaty subiektywne, w całości zależące od odczuć osoby je wyrażającej. Ich specyfika polega na tym, że zakomunikowane autorytatywnie tak, jakby były obiektywne – w formie „pseudo-faktów”. Wypowiedź oparta na osądach daje wrażenie faktów, jakby nie podlegała dyskusji, (np.: …to rozwiązanie się nie sprawdzi).

W konstrukcji osądów należy szukać twierdzeń typu „moja racja”.  Wtedy osoba wypowiadająca ulega złudzeniu, że jej twierdzenia = osądy są „bardziej obiektywne”, „prawdziwe”, w odróżnieniu od „racji” drugiej strony. I zaczyna ich bronić, atakując drugą stronę, która w tym kontekście „nie ma racji”. Jeżeli druga strona ma podobną postawę do „swoich racji”, porozumienie staje się mało prawdopodobne. Walka i okopywanie na swoich stanowiskach staje się życiem codziennym.

Dzięki stosowaniu przedstawionych wyżej pięciu zasad, nasze wypowiedzi – nawet w sytuacjach trudnych – nie dotykają godności i nie ranią uczuć drugiej strony. Dają jej przestrzeń do wyrażenia swoich opinii i pomysłów oraz zwiększają  prawdopodobieństwo wypracowania rozwiązania akceptowalnego dla wszystkich zaangażowanych stron.

Asertywność w zespole jest praktycznym sposobem na ułatwienie codziennej pracy. Potrzebujemy do tego przede wszystkim:

  • dobrej woli,
  • zweryfikowania swojej postawy i dotychczasowych nawyków
  • oraz treningu w stosowaniu tego podejścia

Uzyskane efekty warte są włożonego wysiłku.

Wpis jest streszczeniem wystąpienia Anny Podgórskiej na seminarium Polskiego Towarzystwa Inżynierii Wymagań w dniu 23.03.2017 roku

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer, doradca i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK, certyfikowany doradca metod badania potencjału ludzi i zespołów: THOMAS, HOGAN i FRIS

Zobacz więcej