Pieniądze a motywacja

czyli jak dobrze stosować motywację finansową

Menedżerowie często pytają, jak zmotywować swoich pracowników i spowodować, żeby byli bardziej zaangażowani, samodzielni i kreatywni – ale nie mam pieniędzy na podwyżki – dodają zaraz smutno. Są przekonani, że nie ma dobrego rozwiązania ich problemu:
– bo „nie da się” ludzi motywować bez pieniędzy
– bo „ludzie pracują dla pieniędzy”

Wtedy pytam zmartwionych menedżerów, czy zdają sobie sprawę, że ludzi można skuteczniej zdemotywować dając im dodatkowe pieniądze, niż nie dając im tych pieniędzy? I że danie dużych pieniędzy w nieodpowiedni sposób może ludzi zdemotywować najskuteczniej?

Wyobraźmy sobie firmę QXYZ, która zdobyła prestiżowe zlecenie od prestiżowego klienta. Od jakości i terminowości realizacji tego pierwszego zlecenia będzie zależeć decyzja klienta o dalszej współpracy z firmą QXYZ.
Wspomniane zlecenie jest trudnym wyzwaniem, wymagającym ogromnej kreatywności, zaangażowania i wysiłku organizacyjnego od całego zespołu firmy QXYZ.
Co zrobi szef tej firmy? – ma wystarczająco duży budżet na to zlecenie, by postawić przed zespołem sprawę jasno – jak to się uda, to każdy dostaje …. (i tu proszę sobie wstawić relatywnie bardzo dużą kwotę premii).

Czy szef dobrze zrobi? Czy skutecznie zmotywuje wszystkich członków zespołu do kreatywnej pracy?

Niestety szef nie może w takiej sytuacji liczyć na pozytywne efekty swoich działań, które wg jego intencji miały skutkować motywująco.

Po latach badań naukowych, obserwacji sposobu działania szefów, zarówno tych, którym się udało zbudować zaangażowane i kreatywne zespoły, jak i tych, którym się ta sztuka nie udała, na podstawie doświadczeń zebranych od organizacji, w których projekty są realizowane z sukcesem a procesy przebiegają sprawnie (pomimo nagłych zmian i trudności) oraz na podstawie analizy porażek na tych polach, można stwierdzić, że ludzie najlepiej pracują wtedy, kiedy jest spełnionych kilka warunków a mianowicie, wykonują pracę:

  • której sens widzą
  • którą lubią
  • w której mogą wykazać się samodzielnością i odpowiedzialnością
  • w której mogą się uczyć oraz popełniać błędy w ramach określonego ryzyka
  • w której mogą podejmować wyzwania i wykazywać kreatywnością

Silnie motywująco działa więc sytuacja, w której pracownicy są osobiście zainteresowani tym, co robią (i nie chodzi tu o zainteresowanie materialne), czują, że obdarza się ich zaufaniem i mają swoją autonomię w zakresie odpowiedzialności.

Ważne dla stanu wewnętrznego zmotywowania jest też poczucie, że mają realne szanse na osiągnięcie założonych celów z sukcesem (i doświadczanie rzeczywistych sukcesów) oraz świadomość, że są docenieni i uznani przez szefów, za swoje wysiłki i zaangażowanie w dążeniu do tych celów (co niekoniecznie równa się nagrodom „za efekty” tych wysiłków).

Warunkiem koniecznym, aby wyżej wymienione okoliczności zadziałały motywująco jest jednak zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa materialnego i psychicznego pracowników oraz poczucie, że wynagrodzenie jest adekwatne i sprawiedliwe (czyli, że nie muszą zamartwiać się o swój byt i najbliższą przyszłość).

Co jest jednak trudne dla części menedżerów, to te „wewnętrzne poczucia” pracowników, których nie da się łatwo zmierzyć, ponieważ dotyczą sfery emocjonalnej a składają się na klimat relacji panujący w zespole i w firmie.

Wróćmy jednak do pieniędzy, do dużych pieniędzy…

Co się stanie w sytuacji, kiedy jakieś zadanie jest dla nas ciekawe, stanowi pasjonujące wyzwanie, wciąga nas i zapominamy o świecie, pracując nad nim a szef za realizację tego zadania w odpowiednim terminie obieca nam (oczywiście – w intencji szefa – żeby wzmocnić naszą motywację) relatywnie dużą nagrodę / premię finansową?

Okazuje, że wtedy (o przewrotna ludzka naturo!) ludzie intensyfikują swoje wysiłki na krótko (niestety zbyt krótko, jak na realizację trudnego zadania), po czym przestają odczuwać wewnętrzny napęd do zajmowania się tym zadaniem, spada ich motywacja a poczucie, że pracują „dla pieniędzy” – nawet bardzo dużych – zabiera im przyjemność z tej pracy!

Co jeszcze gorsze obiecanie pracownikom nagrody finansowej przy zadaniach trudnych i wymagających dużego wysiłku oraz kreatywności ma taki efekt, że ta kreatywność i włożony wysiłek  w realizacje zadań jest mniejsza, niż gdy takiej zapowiedzianej dużej (tu z naciskiem powtarzam – dużej) nagrody nie ma i ludzie zajmują się zadaniem dlatego, że to jest praca, którą wybrali i lubią.

Tak więc, obietnica nagrody za ekstra wysiłek i zaangażowanie …. zasadniczo zmniejsza zainteresowanie tym działaniem, zaangażowanie w nie i zdolność do kreatywnego myślenia w tej sferze.

I nie mówimy tu o sytuacji, kiedy szef obiecał nagrodę i jej nie dał, bo wtedy to już mamy do czynienia z katastrofą w obszarze zaufania, mówimy tu o – z pozoru dobrej sytuacji – kiedy nagroda została obiecana i po realizacji zadania – dana.

Motywacja zewnętrzna (zapowiedziana nagroda) kasuje i wygasza motywację wewnętrzną.

Czy to znaczy, że nagrody finansowe są niedobre i nie należy ich stosować?

Można je zastosować z dobrym skutkiem, ale w sposób niezapowiedziany, jako coś „ekstra” już po zakończeniu zadania i nie należy ich stosować jako normy po każdym zakończonym zadaniu tego typu (ponieważ ludzie będą tego oczekiwali).
Przy czym równie dobrze zadziałać może niewielka, symboliczna lub nawet niefinansowa nagroda, będąca formą uznania, jak i duża finansowa (oczywiście mówimy o nagrodach niezapowiadanych po wykonaniu zadania).

Pamiętajmy jednak o – wspomnianym wyżej – niezwykle istotnym warunku związanym z pieniędzmi:

wszelkie działania motywacyjne, w tym i nagrody finansowe, czy niefinansowe działają, gdy wynagrodzenie podstawowe jest wystarczające, odbierane jako adekwatne i sprawiedliwe.

Jest też jeszcze gorsza – niż tylko spadek zaangażowania i kreatywności – strona motywowania premiami  finansowymi za uzyskanie konkretnych wyników. Tego typu premie mogą prowadzić do zachowań nieefektywnych lub szkodliwych dla firmy w długim okresie a także do zachowań nieetycznych.
Możemy to zaobserwować tam, gdzie najczęściej występuje taka forma wynagradzania, czyli w obszarze sprzedaży i premii dla handlowców. Skutki uboczne objawiają się w postaci  np.:  żonglowania wynikami, aby kontrakt wszedł w odpowiednim okresie premiowym, czy „wciskania” klientom towaru ze względu na związaną z nim premię a bez związku z potrzebami klienta!

Pieniądze mają więc silne działanie motywujące, ale nie zawsze jest ono pożądane i potrzeba pewnej wiedzy oraz wyczucia, aby stosować je z pożytkiem dla organizacji.

O autorze

Anna Podgórska

Założycielka i CEO Homo Creatore, menedżer, doradca i trener biznesu, wykładowca na studiach podyplomowych Executive MBA ALK, certyfikowany doradca metod badania potencjału ludzi i zespołów: THOMAS, HOGAN i FRIS

Zobacz więcej